Avis는 2위임을 인정하고 손실을 이익으로 전환했다

1962년까지 Hertz는 미국 자동차 렌탈 시장의 약 61%를 점유한 반면 Avis는 29%에 그쳤고, Avis는 13년 연속 매년 적자를 기록했다. 두 회사는 사실상 동일한 차량을 같은 공항에서 비슷한 요금으로 제공했기 때문에 Avis가 내세울 정직한 제품 우위란 없었다. 최고라거나 가장 빠르다거나 가장 친절하다고 주장하는 전형적인 광고 방식은 다른 모든 낙선자들이 하는 말과 구별되지 않았을 것이고, 이미 누가 1위인지 아는 시장은 그것을 믿을 이유가 없었다.

부족한 광고 예산을 믿기 어려운 우월성 주장에 쓰는 것은, 특히 Avis의 약 5배에 달하는 광고비를 쓰는 선두주자를 상대로는, 아예 무시당할 위험이 있었다. 회사에는 렌탈카 최상급 표현에 무감각해진 시장에서 실제로 주목받고 믿음을 얻을 수 있는 메시지가 필요했지만, 단순히 Hertz보다 더 크게 외칠 예산은 없었다.

Avis의 광고 대행사인 Doyle Dane Bernbach에서 Bill Bernbach 아래 카피라이터 Paula Green이 작업하고 CEO Robert Townsend의 지원을 받아, 광고는 문제를 곧바로 지목하며 시작했다. 'Avis는 렌터카에서 단지 2위입니다. 그렇다면 왜 우리를 선택하시겠습니까?'라는 질문에 '우리는 더 노력합니다'라고 답하며, 멀리 떨어진 도전자는 안락한 시장 선두주자와 달리 고객이 실제로 체감하는 세부 사항—더 짧은 대기 줄, 더 새로운 차량, 더 깨끗한 재떨이, 더 가득 찬 연료 탱크—에 더 노력해야 한다고 설명했다.

2위임을 곧바로 인정하여 광고를 신뢰할 수 있게 만들었고, 그리하여 '우리는 더 노력한다'가 신뢰를 얻어 손실을 이익으로 전환했다.

검증 가능한 약점을 인정하는 것은 분명히 자기 이익을 위한 것이 아니기에 회의론을 단번에 무력화한다.

고백의 신뢰성이 후속 주장으로 전이되어 '우리는 더 노력한다'를 믿을 수 있게 만든다.

그 주장은 인정으로부터 논리적으로 따라오므로 내적으로 일관된 논증을 형성한다.

고객들은 구체적으로 체감되는 혜택에 따라 행동했고, 이것이 실제 행동 변화와 이익을 이끌어냈다.

우월성을 신뢰성 있게 주장할 수 없을 때는 실제 약점을 인정하고 그것을 보완하는 강점과 연결하라.

1년 안에 Avis는 연간 320만 달러의 손실을 120만 달러의 이익으로 전환했는데, 이는 13년 만의 첫 흑자였다. 이후 몇 년간 시장 점유율이 상승하면서 Hertz와의 격차는 1962년의 약 61%-29%에서 1966년경 49%-36%로 좁혀졌다. 'We Try Harder'는 50년 넘게 이어졌고, 오늘날까지도 광고 및 마케팅 과정에서 인정된 경쟁 약점을 숨겨야 할 부담이 아니라 제안의 근거로 전환한 정전적 사례로 가르쳐지고 있다—즉 단순한 재치 있는 슬로건이 아니라 정직한 언더독 포지셔닝을 지속 가능한 전략적 프레임워크로 제시한 것이다.