배민, 플랫폼 임대 대신 자체 배달 인프라 구축

배민의 핵심 음식 배달 네트워크는 주로 점심과 저녁 피크 시간대에 라이더가 활동하며, 그 사이에는 유휴 용량이 남는다. 퀵커머스는 바로 그 유휴 시간을 필요로 하므로, 문제는 동일한 인프라 위에서 식료품을 어떻게 운반할 것인가였다.

회사는 식료품 공급망을 통합했다. B마트 사업부의 주문, 공급업체, 공급망(SCM) 물류를 'B링크 로지스포털'이라는 이름으로 일원화했고, B마트 도시 분배 센터는 70개를 넘어섰다. 이제 이 시스템은 음식을 위해 구축된 배달 네트워크 위에서 퀵커머스의 전체 순환을 운영한다.

그 네트워크를 하나의 자산으로 활용하자 경제성이 달라졌다. B마트 및 기타 퀵커머스 상품 매출은 2020년 2,187억 원에서 2024년 7,568억 원으로 증가했고, 같은 해 사업은 EBITDA 흑자로 전환됐다. 이는 많은 경쟁 퀵커머스 사업자들이 넘지 못한 기준선이었다.

음식 배달망 위에서 식료품을 운영

음식 배달 인력과 도시 허브가 이미 존재하므로, 식료품은 전체 인프라 비용이 아닌 한계 비용만 추가한다.

식사 피크 사이의 유휴 라이더 시간이 생산적으로 바뀌어 고정 인력에 대한 수익률을 높인다.

단일 물류 및 SCM 스택이 B마트의 주문, 가격 책정, 재고 보충 결정을 일관되게 유지한다.

전용 물류 브랜드와 상표는 경쟁사가 내부 구조를 모방하기 어렵게 만든다.

빠른 배달 약속은 기능이 아니라 네트워크 자산이다. 처음부터 별도의 네트워크를 구축하는 대신, 기존 인프라의 유휴 용량을 재활용하여 두 번째 카테고리를 여는 것이다.

배민은 자체 배달 비중을 확대하고 식료품 할인을 유료 '배민클럽' 멤버십에 통합하는 등 이 모델을 계속 확장했다. 딜리버리히어로는 이후 배민이 자체 배달을 전체 주문의 약 70%까지 끌어올렸다고 보고했다. 식료품 사업부는 음식 배달을 넘어선 그룹의 성장 엔진이 되었다.