アビスは2番手であることを認め、損失を利益に変えた

1962年までにハーツは米国のレンタカー市場で約61%を占め、アビスは29%だった。アビスは13年連続で毎年損失を出していた。両社は本質的に同じ車を同じ空港で同程度の料金で提供していたため、アビスには正直に示せる製品上の優位性がなかった。最高、最速、最も親切だと主張するという標準的な広告手法は、他のすべての二番手が言うことと区別がつかず、すでに1番手が誰かを知っている市場には信じる理由がなかった。

乏しい広告予算を信じがたい優位性の主張に費やすことは、無視される危険があった。特にアビスの約5倍の広告費を持つリーダーに対してはなおさらだった。会社には、レンタカーの最上級表現を聞き流すことに慣れた市場に実際に注目され、信じられるメッセージが必要だったが、ハーツを単に声高に叫び負かす予算はなかった。

アビスの代理店ドイル・デーン・バーンバックは、コピーライターのポーラ・グリーンがビル・バーンバックの下で働き、CEOロバート・タウンゼントの後押しを受けて、問題を最初に名指しする広告を出した。「アビスはレンタカーでは2番手にすぎません。では、なぜ私たちを選ぶのか?」——これに「私たちはもっと努力します」と答え、遠く離れた挑戦者は快適な市場リーダーとは違い、顧客が実際に感じる細部——短い行列、新しい車、きれいな灰皿、満タンの燃料——にもっと努力しなければならないと説明した。

2番手であることを率直に認めたことで広告に信憑性が生まれ、「私たちはもっと努力します」が信頼され、損失を利益に変えた。

検証可能な弱みを認めることは、明らかに自己奉仕的ではないため、懐疑心を一瞬で打ち消す。

告白の信憑性が後続の主張に移り、「私たちはもっと努力します」を信じられるものにする。

その主張は論理的に告白から導かれ、内部的に一貫した議論を生み出す。

顧客は具体的に感じられる利点に基づいて行動し、実際の行動変容と利益を促した。

優位性を信憑性をもって主張できないときは、実際の弱みを認め、それを補う強みに結びつける。

1年以内にアビスは年間320万ドルの損失を120万ドルの利益に変え、13年ぶりの黒字年となった。その後数年間で市場シェアは上昇し、ハーツとの差は1962年の約61%対29%から1966年には49%対36%へと縮まった。「We Try Harder」は50年以上にわたって展開され、今なお広告・マーケティングの講座で、認めた競争上の弱みを隠すべき負債ではなく売り込みの基盤に変える典型例として教えられている——単に巧妙なスローガンではなく、正直なアンダードッグ・ポジショニングを耐久性のある戦略的枠組みとして示している。