타밀나두주, 수천 건의 소규모 도로 보수 발주 중단

타밀나두주의 고속도로 부서는 많은 예산을 들이면서도 분산적으로 지출하고 있었습니다. 세계은행 교통 보고서에 따르면 2011-12년에 이 부서는 2,675건의 업그레이드 계약에 3억 1,000만 달러를, 약 2,672건의 유지보수 계약에 약 7,600만 달러를 지출하여 거래 비용이 높고 규모의 경제가 제대로 실현되지 않았습니다.

더 현명한 해결책은 단순히 예산을 늘리는 것이 아니었습니다. 제2차 도로 부문 사업은 435km의 고속도로에 대해 5년 성과 기반 유지보수를 포함한 EPC 일괄 계약을 도입하여 설계와 품질 위험을 시공업체 쪽으로 이전했습니다.

운영 방식의 변화는 규모 있게 확장되었습니다. 2017-18년까지 발주된 계약 건수는 5,347건에서 878건으로 줄었으며, 약 3,000km의 비사업 고속도로가 성과 기반 유지보수 아래에 놓였습니다. 이 부서는 10년 전보다 적은 인력으로 15억 달러의 예산과 29,000km의 도로망을 관리하고 있었습니다.

도로를 책임 있는 자산으로 묶기

묶음 발주는 시공업체가 더 나은 장비와 계획을 사용할 수 있을 만큼의 규모를 제공했습니다.

5년 유지보수는 개통 이후에도 시공 품질이 중요해지도록 만들었습니다.

계약 건수가 줄어들면서 발주 기관의 감독 부담이 줄었고 자산 관리가 가능해졌습니다.

분절된 조달은 발주 기관을 바쁘게 만들면서도 역량을 약화시킬 수 있습니다. 더 큰 규모의 산출물 계약은 서류 업무 대신 자산 상태를 관리할 수 있게 해줍니다.

세계은행 보고서에 따르면 이 부서는 성과 기반 유지보수를 주류로 자리 잡게 했고, 계약 방식의 전환과 함께 조달, 인사, 재무 관리의 디지털화 개선을 병행했습니다. 더 넓은 통찰은 냉정합니다. 도로 기관은 실제로 상당한 자금을 지출하더라도 분절이 심해 유능해지지 못할 수 있습니다.