Le département des routes du Tamil Nadu dépensait beaucoup, mais de façon dispersée. Une note du transport de la Banque mondiale indique qu'en 2011-12, il a dépensé 310 millions de dollars sur 2 675 contrats d'amélioration et environ 76 millions de dollars sur 2 672 contrats de maintenance, ce qui créait des coûts de transaction élevés et de faibles économies d'échelle.
La réponse plus judicieuse n'était pas simplement un budget plus important. Le deuxième projet du secteur routier a introduit des contrats à forfait EPC avec une maintenance de performance sur 5 ans pour 435 km de routes, transférant le risque de conception et de qualité vers les entrepreneurs.
Le changement opérationnel a pris de l'ampleur. En 2017-18, le nombre de contrats passés était tombé à 878, contre 5 347, tandis qu'environ 3 000 km de routes hors projet étaient sous maintenance de performance. Le département gérait un réseau de 29 000 km avec un budget de 1,5 milliard de dollars et moins de personnel que 10 ans auparavant.
Regrouper les routes en actifs dont on peut rendre compte
Le regroupement a donné aux entrepreneurs une échelle suffisante pour utiliser de meilleurs équipements et une meilleure planification.
La maintenance sur cinq ans a fait que la qualité de construction comptait après le jour de l'ouverture.
Moins de contrats ont réduit la charge de supervision de l'agence et rendu possible la gestion des actifs.
Une passation de marchés fragmentée peut rendre une agence occupée mais faible ; des contrats de résultats plus vastes lui permettent de gérer l'état des actifs plutôt que la paperasse.
Suites
La note de la Banque mondiale indique que le département a intégré la maintenance de performance dans ses pratiques courantes et a associé le changement de contrats à des améliorations numérisées de la passation de marchés, des ressources humaines et de la gestion financière. L'enseignement plus large est sans détour : une agence routière peut être trop fragmentée pour être compétente, même lorsqu'elle dépense de l'argent réel.
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