리츠칼튼, 직원들에게 현장에서 고객 문제를 해결할 수 있도록 2,000달러를 지급

1980년대 초 호텔 서비스 회복(recovery)은 표준적인 위계질서에 따라 운영되었다. 고객의 문제를 발견한 프런트 데스크 직원이나 하우스키퍼는 식사 대접, 파손 물품 교체, 그 밖의 시정 조치를 할 권한을 얻기 위해 관리자에게 에스컬레이션해야 했고, 모든 에스컬레이션은 고객의 불만이 가장 해결하기 쉬운 바로 그 순간에 지연을 더했다. 1980년대 초 창립 사장 호르스트 슐체(Horst Schulze) 아래에서 재건 중이던 리츠칼튼도 같은 병목을 물려받았다. 직원들은 막혀 있다고 느꼈고, 승인이 필요한 모든 결정은 누군가 관리자를 찾는 동안 고객 문제가 곪아가게 했다.

슐체의 직관은 재량 지출 권한을 최소화하고 중앙집중화해야 할 위험으로 취급하는 표준 호텔 업계의 비용 통제와 배치되었다. 그는 대신 충성스러운 리츠칼튼 고객이 실제로 얼마의 가치가 있는지에서 출발했다. 반복 숙박을 통해 평생 지출 추정액 20만 달러라는 수치는, 하룻밤 객실 요금과 비교하면 아무리 커 보여도 거의 모든 단일 사건 해결 비용을 상대적으로 저렴하게 보이게 했다.

모든 직원에게 승인 없이 사건당 최대 2,000달러를 지출할 권한을 부여하여 승인 지연을 없애고, 직원들이 현장에서 문제를 해결하도록 신뢰했다.

관리자 승인은 고객의 불만이 가장 해결하기 쉬운 바로 그 순간에 지연을 더했고, 그래서 문제가 곪아가고 호의가 상실되었다.

충성 고객은 평생 지출 추정액 20만 달러의 가치가 있었으므로, 어떤 단일 해결 비용도 그에 비하면 저렴했다.

2,000달러 상한은 일반적인 사건 비용보다 훨씬 높았기 때문에, 직원들에게 실질적인 재정 위험 없이 확신 있는 권한을 주었다.

승인 단계를 없앤 덕분에 고객이 있는 자리에서 즉시 문제를 해결할 수 있었고, 호의를 효과적으로 회복했다.

고객의 문제가 가장 해결하기 쉬운 순간에는 어떤 승인 지연이라도 고객을 잃을 수 있으므로, 고객 생애 가치에 맞춰 지출 상한을 설정하고 일선 직원이 그것을 사용하도록 신뢰해야 한다.

슐체 본인의 설명에 따르면, 2,000달러 예산 전액이 사실상 한 번도 소진된 적이 없다. 대부분의 서비스 회복은 식사 대접이나 작은 선물처럼 승인된 금액의 일부만 들었는데, 그 숫자의 요점은 직원들이 즉시 행동할 만큼 신뢰하는 권한이었지 그들이 써야 할 지출이 아니었기 때문이다. 리츠칼튼은 1992년 말콤 볼드리지 국가 품질상을 수상한 최초의 호텔 회사이자 모든 종류의 서비스 기업 중 최초가 되었다.