Ritz-Carlton dio a su personal 2000 dólares para resolver los problemas de los huéspedes en el momento

La recuperación del servicio hotelero a principios de la década de 1980 funcionaba con la jerarquía habitual: un recepcionista o una camarera de pisos que detectaba un problema de un huésped tenía que escalarlo a un gerente para obtener autorización para invitar una comida, reemplazar un artículo dañado o compensar de otro modo, y cada escalamiento añadía demora justo en el momento en que la frustración del huésped era más fácil de resolver. Ritz-Carlton, en plena reconstrucción bajo la presidencia fundacional de Horst Schulze a principios de la década de 1980, heredó ese mismo cuello de botella: el personal se sentía bloqueado, y cada decisión que requería aprobación hacía que los problemas de los huéspedes se agravaran mientras alguien buscaba a un gerente.

El instinto de Schulze iba en contra del control de costos estándar de la industria hotelera, que trata la autoridad de gasto discrecional como un riesgo que debe minimizarse y centralizarse. Él razonó, en cambio, a partir de lo que realmente valía un huésped leal de Ritz-Carlton: un gasto estimado de 200.000 dólares a lo largo de su vida en estancias repetidas, una cifra que hacía que casi cualquier solución de un incidente puntual pareciera barata en comparación, por grande que pareciera frente a la tarifa de una noche.

Otorgó a cada empleado la autoridad para gastar hasta 2000 dólares por incidente sin necesidad de aprobación, eliminando la demora de aprobación y confiando en que el personal resolviera los problemas en el momento.

La aprobación de un gerente añadía demora justo en el momento en que la frustración del huésped era más fácil de resolver, por lo que los problemas se agravaban y se perdía la buena voluntad.

Un huésped leal valía un gasto estimado de 200.000 dólares a lo largo de su vida, lo que hacía que cualquier solución puntual resultara barata en comparación.

El límite de 2000 dólares estaba muy por encima de los costos típicos de un incidente, por lo que daba al personal una autoridad segura sin un riesgo financiero real.

Eliminar el paso de aprobación permitió resolver los problemas al instante mientras el huésped estaba presente, restaurando la buena voluntad de manera eficaz.

Cuando el problema de un cliente es más fácil de resolver, cualquier demora en la aprobación puede hacer perder al cliente; fije un límite de gasto calibrado según el valor de vida del cliente y confíe en que el personal de primera línea lo utilice.

Según el propio relato de Schulze, el presupuesto completo de 2000 dólares prácticamente nunca se ha agotado: la mayoría de las recuperaciones de servicio cuestan una fracción del monto autorizado, una comida invitada o un pequeño obsequio, porque el propósito de la cifra era dar una autoridad en la que los empleados confiaran lo suficiente para actuar de inmediato, no un gasto que se esperara que utilizaran. Ritz-Carlton se convirtió en la primera empresa hotelera y la primera empresa de servicios de cualquier tipo en ganar el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, en 1992.