Ritz-Carlton gab Mitarbeitern 2.000 Dollar, um Gästeprobleme sofort zu lösen

Die Servicewiedergutmachung in Hotels Anfang der 1980er-Jahre folgte der üblichen Hierarchie: Ein Rezeptionsmitarbeiter oder ein Reinigungskraft, der ein Problem eines Gastes bemerkte, musste sich an einen Manager wenden, um die Befugnis zu erhalten, eine Mahlzeit zu erlassen, einen beschädigten Gegenstand zu ersetzen oder das Problem anderweitig zu beheben, und jede Eskalation brachte Verzögerung genau in dem Moment, in dem die Frustration eines Gastes am leichtesten zu beheben war. Ritz-Carlton, das Anfang der 1980er-Jahre unter dem Gründungspräsidenten Horst Schulze neu aufgebaut wurde, erbte denselben Engpass: Die Mitarbeiter fühlten sich blockiert, und jede Entscheidung, die eine Genehmigung erforderte, ließ Gästeprobleme gären, während jemand einen Manager suchte.

Schulzes Instinkt widersprach der üblichen Kostenkontrolle der Hotelbranche, die diskretionäre Ausgabenbefugnisse als ein zu minimierendes und zu zentralisierendes Risiko betrachtet. Er argumentierte stattdessen von dem, was ein treuer Ritz-Carlton-Gast tatsächlich wert war: geschätzte 200.000 Dollar an lebenslangen Ausgaben über wiederholte Aufenthalte hinweg – eine Zahl, die fast jede Lösung eines Einzelfalls im Vergleich billig erscheinen ließ, so groß sie gemessen an einer Übernachtungsrate auch wirken mochte.

Gab jedem Mitarbeiter die Befugnis, pro Vorfall bis zu 2.000 Dollar ohne Genehmigung auszugeben, beseitigte die Genehmigungsverzögerung und vertraute den Mitarbeitern, Probleme sofort zu lösen.

Die Genehmigung durch einen Manager brachte Verzögerung genau in dem Moment, in dem die Frustration eines Gastes am leichtesten zu beheben war, sodass Probleme gärten und Goodwill verloren ging.

Ein treuer Gast war schätzungsweise 200.000 Dollar an lebenslangen Ausgaben wert, was jede einzelne Lösung im Vergleich billig machte.

Die Obergrenze von 2.000 Dollar lag weit über den typischen Kosten eines Vorfalls und gab den Mitarbeitern daher sichere Befugnis ohne echtes finanzielles Risiko.

Der Wegfall des Genehmigungsschritts ermöglichte es, Probleme sofort zu lösen, während der Gast anwesend war, und stellte den Goodwill wirksam wieder her.

Wenn das Problem eines Kunden am leichtesten zu beheben ist, kann jede Genehmigungsverzögerung den Kunden kosten; legen Sie eine Ausgabenobergrenze fest, die am lebenslangen Kundenwert ausgerichtet ist, und vertrauen Sie dem Frontpersonal, sie zu nutzen.

Nach Schulzes eigener Darstellung wurde das volle Budget von 2.000 Dollar im Wesentlichen nie ausgeschöpft – die meisten Servicewiedergutmachungen kosteten einen Bruchteil des genehmigten Betrags, etwa eine erlassene Mahlzeit oder ein kleines Geschenk, denn der Sinn der Zahl lag in einer Befugnis, der die Mitarbeiter genug vertrauten, um sofort zu handeln, nicht in Ausgaben, die von ihnen erwartet wurden. Ritz-Carlton wurde 1992 als erstes Hotelunternehmen und als erstes Dienstleistungsunternehmen überhaupt mit dem Malcolm Baldrige National Quality Award ausgezeichnet.