リッツ・カールトンはスタッフに2000ドルを与え、その場でゲストの問題を解決させた

1980年代初頭のホテルのサービスリカバリーは、標準的な階層構造で運用されていた。フロント係やハウスキーパーがゲストの問題に気づいても、食事の無償提供や破損品の交換などで埋め合わせをする権限を得るにはマネージャーへエスカレーションしなければならず、エスカレーションのたびに遅延が生じた。しかもそれは、ゲストの不満が最も修正しやすいまさにその瞬間だった。1980年代初頭、創業社長ホルスト・シュルツの下で再建を進めていたリッツ・カールトンも、同じボトルネックを引き継いでいた。スタッフは身動きが取れないと感じ、承認が必要なあらゆる決定の間、誰かがマネージャーを探す間にゲストの問題は悪化していった。

シュルツの直感は、裁量的支出の権限を最小化・集中化すべきリスクとみなす、ホテル業界の標準的なコスト管理に反していた。彼はむしろ、忠実なリッツ・カールトンのゲストが実際にどれほどの価値を持つかという点から考えた。生涯にわたる宿泊で推定20万ドルの支出があり、この数字に照らせば、単一の事案の解決は、1泊の宿泊料金に照らせばどれほど大きく見えても、生涯支出に比べればほとんど安く見えた。

全従業員に、承認なしで1件あたり最大2000ドルを支出する権限を与え、承認の遅延をなくし、その場で問題を解決するようスタッフを信頼した。

マネージャーの承認は、ゲストの不満が最も修正しやすいまさにその瞬間に遅延を加えたため、問題は悪化し、信用は失われた。

忠実なゲストは生涯で推定20万ドルの支出があるため、単一の解決はいずれもそれに比べて安価だった。

2000ドルの上限は典型的な事案の費用をはるかに上回っていたため、実際の財務リスクなしにスタッフへ確信ある権限を与えた。

承認の段階をなくしたことで、ゲストが目の前にいる間に問題を即座に解決でき、信用を効果的に回復できた。

顧客の問題が最も修正しやすいときに、承認の遅延は顧客を失いかねない。顧客生涯価値に合わせて支出上限を設定し、フロントラインのスタッフにそれを使うことを信頼せよ。

シュルツ自身の説明によれば、2000ドルの予算全額が使い切られたことは事実上ない。ほとんどのサービスリカバリーは、食事の無償提供や小さな贈り物など、承認された金額の一部で済んだ。この数字の狙いは、従業員が即座に行動できると信頼できる権限であり、使うことを期待された支出ではなかったからだ。リッツ・カールトンは1992年、ホテル企業として、またあらゆる種類のサービス事業として初めて、マルコム・ボルドリッジ国家品質賞を受賞した。