O Ritz-Carlton deu US$ 2.000 aos funcionários para resolver problemas dos hóspedes na hora

A recuperação de serviços hoteleiros no início dos anos 1980 seguia a hierarquia padrão: um recepcionista ou camareiro que identificasse um problema de um hóspede precisava escalar a um gerente para ter autoridade de custear uma refeição, substituir um item danificado ou de outra forma corrigir a situação, e cada escalada acrescentava atraso exatamente no momento em que a frustração do hóspede era mais fácil de resolver. O Ritz-Carlton, em reconstrução sob o comando do presidente fundador Horst Schulze no início dos anos 1980, herdou esse mesmo gargalo: os funcionários se sentiam travados, e cada decisão que exigia aprovação fazia com que os problemas dos hóspedes se agravassem enquanto alguém procurava um gerente.

O instinto de Schulze ia contra o controle de custos padrão do setor hoteleiro, que trata a autoridade de gasto discricionário como um risco a ser minimizado e centralizado. Ele raciocinava, em vez disso, a partir do que um hóspede leal do Ritz-Carlton realmente valia: cerca de US$ 200.000 em gastos ao longo da vida, em estadias repetidas, um número que fazia quase qualquer solução de um único incidente parecer barata em comparação, por maior que parecesse diante da diária de uma noite.

Deu a cada funcionário autoridade para gastar até US$ 2.000 por incidente sem necessidade de aprovação, eliminando o atraso de aprovação e confiando aos funcionários a resolução dos problemas na hora.

A aprovação do gerente acrescentava atraso exatamente no momento em que a frustração do hóspede era mais fácil de resolver, de modo que os problemas se agravavam e a boa vontade se perdia.

Um hóspede leal valia cerca de US$ 200.000 em gastos ao longo da vida, o que tornava qualquer solução individual barata em comparação.

O teto de US$ 2.000 era muito superior aos custos típicos de um incidente, de modo que dava aos funcionários autoridade confiante sem risco financeiro real.

A eliminação da etapa de aprovação permitia resolver os problemas instantaneamente enquanto o hóspede estava presente, restaurando a boa vontade com eficácia.

Quando o problema de um cliente é mais fácil de resolver, qualquer atraso de aprovação pode custar o cliente; defina um teto de gasto calibrado pelo valor do cliente ao longo da vida e confie à equipe de linha de frente a autoridade para usá-lo.

Segundo o próprio relato de Schulze, o orçamento total de US$ 2.000 essencialmente nunca foi esgotado — a maioria das recuperações de serviço custa uma fração do valor autorizado, uma refeição custeada ou um pequeno presente, porque o objetivo do número era uma autoridade em que os funcionários confiassem o suficiente para agir imediatamente, não um gasto que se esperava que usassem. O Ritz-Carlton tornou-se a primeira empresa hoteleira e a primeira empresa de serviços de qualquer tipo a ganhar o Malcolm Baldrige National Quality Award, em 1992.