丽思卡尔顿给员工2000美元，当场解决客人问题

1980年代初，酒店业的服务补救遵循标准层级：前台或客房服务员发现客人问题，必须上报经理，才能获得授权去免单、更换受损物品或做其他补偿，而每次上报都在客人最容易安抚的时刻增加了延误。丽思卡尔顿在创始总裁霍斯特·舒尔茨的领导下重塑时，也继承了同样的瓶颈：员工感到束手束脚，每个决定都要签字，导致客人的问题在找经理的过程中恶化。

舒尔茨的直觉与酒店业惯常的成本控制相悖，后者把自由支配权视为要最小化和集中的风险。他转而从一位忠诚客人对丽思卡尔顿的价值出发：估算终身消费可达20万美元，这个数字让几乎任何单次修复都显得便宜，无论单晚房费相比起来有多高。

赋予每位员工每起事件最高2000美元的开支权，无需签字，去掉审批延迟，信任员工当场解决问题。

经理批准在客人最易安抚的时刻增加了延误，导致问题发酵，好感流失。

一位忠诚客人的终身消费约20万美元，任何单次修复相比之下都算便宜。

2000美元上限远高于一般事故成本，给员工信心，又没有实际财务风险。

取消审批环节，让问题在客人面前当场解决，有效挽回好感。

当客户问题最易解决时，任何审批延迟都可能失去客户；设定与客户终身价值匹配的开支上限，并信任一线员工使用它。

据舒尔茨本人说，2000美元的预算几乎从未真正用满——大多数服务补救只花授权金额的一小部分，比如一顿免单或一份小礼物，因为这个数字的意义是让员工拥有足以立即行动的授权，而非期望花掉的额度。1992年，丽思卡尔顿成为首家获得马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖的酒店公司，也是首家获此殊荣的服务型企业。