화웨이, 마케팅 리더십을 전원 사임 후 재고용 방식으로 재편

1990년대 중반까지 화웨이의 마케팅 부서에는 빠르게 성장하는 기업이라면 어디나 쌓이는 흔한 침전물이 쌓여 있었다. 몇 년 전에 직함을 얻은 뒤로는 더 이상 그 직함에 걸맞은 성과를 내지 않는 고참 인력들이었다. 이들을 개별적으로 제거하려면 성과 평가, 퇴사 협상, 그리고 모든 퇴사가 옳든 그르든 사내 정치로 읽힐 위험을 감수해야 했고, 이는 실제로 해고된 사람들을 훨씬 넘어 조직 사기에 악영향을 미칠 수 있었다.

런정페이의 해답은 개별적인 대면을 완전히 건너뛰는 것이었다. 그는 부서 전체, 즉 모든 부서장급 이상부터 마케팅 대행 수장 본인까지 같은 날 사직서와 자기 성찰 보고서를 제출하게 한 뒤, 회사가 사람마다 어느 문서를 근거로 조치할지 결정하게 했다. 모두가 동일하게 사임했기 때문에 해고된 사람은 누구도 자신이 표적이 되었다고 주장할 수 없었고, 남은 사람은 누구도 다른 사람들이 받은 심사를 회피했다고 비난받을 수 없었다.

마케팅 부서장 전원이 동시에 사임하고, 그 뒤 대부분을 비공개로 재고용하고 나머지를 해고함으로써 인력 정리가 일률적이고 이의를 제기할 수 없게 만들었다.

모두가 동일하게 사임했기 때문에 어떤 해고도 개인적인 것으로 보이지 않았다.

회사는 누구를 재고용할지 비공개로 선택하여 개별 결정을 숨겼다.

재고용된 직원들은 회사가 제시한 조건으로 역할을 수용하여 기대치를 재설정했다.

일률적인 절차는 불평등한 대우나 사내 정치라는 주장을 사전에 차단했다.

여러 건의 해고가 각각 분쟁을 일으킬 상황이라면, 절차를 일률적으로 만들어 누구도 표적이 되지 않게 하라.

이 정리는 마케팅 대행 사장을 포함한 리더십 한 계층 전체를 단 한 건의 개별 협상, 퇴직금 분쟁, 개인적 표적이 되었다는 비난도 없이 재편했다. 부서 전체가 동일한 사직서를 제출했기 때문이다. 화웨이 자체의 회고에서는 이를 "능상능하(能上能下, 상하 이동이 양방향으로 이루어진다)" 문화의 창시적 사건으로 다루며, 2000년에 참여자들을 위한 의식과 금메달로 공식 기념했다.