ファーウェイ、大量辞任と再雇用でマーケティング部門の指導部をリセット

1990年代半ばまでに、ファーウェイのマーケティング部門には、急成長企業によくある普通の堆積物がたまっていた。何年も前に肩書きを獲得し、それ以降はその肩書きに値する働きをしていない古参の人材である。彼らを個別に排除することは、業績評価、退職条件の交渉、そして個々の退職が——正しくであれ誤りであれ——社内政治と受け取られ、実際に解雇される人々をはるかに超えて士気を損なうリスクを意味した。

任正非の答えは、個人との対決を完全に飛ばすことだった。彼は部門全体——部長以上全員、マーケティング部門の代理トップ自身に至るまで——に同じ日に辞表と自己評価書を提出させ、その後、会社が一人ひとりについてどちらの文書に基づいて行動するかを決めた。全員が同一の形で辞任したため、解雇された者は誰も自分だけが狙われたと主張できず、残留した者も、他の者が直面した審査を逃れたと非難されることはなかった。

マーケティング部門の部長全員が同時に辞任し、その後、大半を非公開で再雇用し、残りを解雇することで、排除を一律かつ異議を唱えられないものにした。

全員が同一の形で辞任したため、どの排除も個人的なものに見えなかった。

会社は誰を再雇用するかを非公開で選び、個々の決定を隠した。

再雇用された職員は会社の条件で役割を受け入れ、期待値をリセットした。

一律のプロセスにより、不平等な扱いや社内政治だという主張を先回りして封じた。

多くの排除がそれぞれ紛争を引き起こすような場合には、プロセスを一律にして誰も標的にされないようにする。

この粛清は、代理マーケティング社長を含む指導部の一層全体を、個別交渉も退職金紛争も、個人的に狙われたという告発も一切なしにリセットした。部門全体が同一の文書を提出していたからである。ファーウェイ自身の回顧録では、これを「能上能下」（上下双方向の異動）文化の創設的行為と位置づけ、2000年に参加者への式典と金メダルで正式に記念している。