ファーウェイの「ブルーアーミー」が携帯電話事業を救った

2000年代半ばまでに、ファーウェイは大規模で成功した通信機器メーカーになっていたが、その成功自体がリスクになりつつあった。長年にわたり正しかった戦略チームは、自らの計画が依然として正しいと信じ続けるよう促す制度的インセンティブをあらゆる面で持っており、それを問い直すために招かれた外部コンサルタントには、実際に意思決定を変えるだけの技術的な深さも社内的な立場もなかった。創業者の任正非は、自社の成功によって構造的に見通せなくなった業界の「冬」が到来することを公然と懸念していた。

これに対する標準的な対策、すなわち外部の戦略コンサルタント、戦略責任者の交代制、市場調査の拡充は、いずれも最終判断を同じ人々に委ね、丁寧に無視できる助言者を通したものにすぎなかった。ファーウェイに代わって必要だったのは、現在の戦略が誤りだと言える真の立場を持つ集団であり、ファーウェイ自身の人々がファーウェイを理解するのと同じくらい競合の論理を理解する人材で構成された集団だった。

現在の戦略に反論する常設の「ブルーアーミー」部門を設け、昇進をかけた社内の人材で構成したため、その1ページの主張が携帯電話事業の売却を覆すことができた。

ブルーアーミーでの勤務が昇進に必須だったため、真の利害を持つ有能な社内人材を引き付けた。

競合の役割を演じることで、単なる反対意見ではなく、真に競合する戦略を強いられた。

ブルーアーミーには制度的な立場があったため、その報告書は意思決定を覆すことができた。

報告書が届いたのは、iPhoneによって携帯電話が戦略的に中心となったまさにその時だった。

固定化した戦略に挑むには、外部コンサルタントだけでなく、真のキャリア上の利害を持つ常設の内部対抗者を設けることだ。

任は分析を受け入れ、売却は成立しなかった。2008年9月の金融危機も同じ秋にプライベートエクイティの入札者を混乱させたが、ブルーアーミーの報告書は危機が訪れる前にすでに事業を維持するための社内の主張を変えていた。ファーウェイのデバイス売上高は2008年に約40億ドルに達し、前年比約82パーセント増加した。同社は2011年に消費者事業グループを正式に設立し、次の10年までに消費者・デバイス事業はファーウェイ最大の収入源の一つに成長し、時にはグループ全体の売上の約半分を占めた。