华为蓝军拯救了其手机业务

到2000年代中期，华为已成为一家大型、成功的电信设备制造商，而成功本身正变成一种风险：一个多年来一直正确的战略团队，在制度上有各种激励去相信自己计划仍是对的，而外部聘请来挑战他们的顾问既没有技术深度，也没有内部地位去真正改变决策。创始人任正非公开担忧行业“冬天”即将到来，而公司的成功使其在结构上无法及时预见到。

解决这个问题的标准方法——外部战略顾问、轮值首席战略官、更多市场调研——都让最终拍板的人还是同一批，而顾问们的意见可以被礼貌地忽略。华为真正需要的是一群有真正地位的人，可以说当前战略是错的，这些人既要理解竞争对手的逻辑，也要像华为自己人理解华为那样。

建立了一个常设的“蓝军”单位，由有晋升利害关系的内部人员组成，专门反驳当前战略，因此其一份纸面的论证就能推翻出售手机业务的决定。

蓝军服务是晋升所必需的，于是吸引了很多有能力且有真实利害关系的内部人。

扮演竞争对手迫使他们制定出真正的竞争策略，而不仅仅是提出反对意见。

蓝军有制度地位，所以它的报告可以推翻一个决定。

报告送达时正逢iPhone使手机业务变得具有战略重要性。

要挑战根深蒂固的战略，就要设置一个常设的内部对手，并且让他们有实质性的职业利害，而不是仅仅依赖外部顾问。

任正非接受了分析，出售没有进行；2008年9月的金融危机也打乱了当年的私募竞购方，但蓝军的报告在危机来袭前已经扭转了公司内部保留该业务的理由。华为设备收入在2008年达到约40亿美元，同比上涨约82%；公司于2011年正式成立消费者业务集团，到下一个十年，消费者/设备业务已成为华为最大的收入来源之一，有时约占总集团销售额的一半。