華為的藍軍拯救了其手機業務

到了2000年代中期，華為已成為一家規模龐大、業績成功的電信設備製造商，而成功本身正變成一種風險：一個多年來判斷正確的戰略團隊，在制度激勵下只會傾向於繼續相信自己既有的計劃仍然正確；而請來挑戰它的外部顧問，既缺乏技術深度，也缺乏內部地位，實際上無法改變任何決策。創辦人任正非公開擔憂，一場產業「寒冬」即將到來，而公司自身的成功使其在結構上無法及時察覺。

針對此問題的標準做法——外部戰略顧問、輪值首席戰略官、更多市場研究——最終仍由同一批人做最終決定，並經過那些可以被禮貌性忽視的顧問過濾。華為真正需要的，是一個具有真正地位、能夠指出當前戰略錯誤的團隊，其成員既要理解競爭對手的邏輯，也要像華為人了解華為那樣透徹。

建立了一個常設的「藍軍」單位，專門對當前戰略提出反對意見，成員由有晉升利害關係的內部人士組成，使其一頁紙的論證得以推翻出售手機業務的決定。

藍軍服役是晉升的必要條件，因此吸引了有能力、有真正利害關係的內部人士。

扮演競爭對手迫使產生真正的競爭戰略，而不僅僅是反對意見。

藍軍具有制度地位，因此其報告能夠推翻一項決策。

報告送達之際，正值iPhone使手機業務在戰略上變得至關重要。

要挑戰根深蒂固的戰略，應建立一個常設的內部對立方，並賦予其真正的職業利害關係，而不僅僅是外部顧問。

任正非接受了該分析，出售未能成事；2008年9月的金融危機也在同年秋天打亂了私募股權競標者，但藍軍的報告在危機來臨之前，就已改變了內部支持保留該部門的論據。華為的設備營收在2008年達到約40億美元，同比增長約82%；該公司於2011年正式成立消費者業務集團，而在接下來的十年裡，消費者／設備業務已成長為華為最大的營收來源之一，有時約佔集團總銷售額的一半。