L'armée bleue de Huawei a sauvé son activité de téléphonie mobile

Au milieu des années 2000, Huawei était devenu un fabricant d'équipements de télécommunications important et prospère, et ce succès même devenait un risque : une équipe stratégique qui avait eu raison pendant des années avait tout intérêt, sur le plan institutionnel, à continuer de croire que son propre plan était toujours le bon, et les consultants externes engagés pour la contester n'avaient ni la profondeur technique ni l'autorité interne nécessaires pour réellement changer une décision. Le fondateur Ren Zhengfei s'inquiétait ouvertement de l'arrivée d'un « hiver » du secteur que le succès même de l'entreprise la rendait structurellement incapable d'anticiper à temps.

Les remèdes habituels à ce problème — consultants externes en stratégie, directeur de la stratégie tournant, davantage d'études de marché — laissaient tous les mêmes personnes prendre la décision finale, filtrée par des conseillers que l'on pouvait ignorer poliment. Ce dont Huawei avait besoin, en revanche, était un groupe doté d'une autorité réelle pour affirmer que la stratégie actuelle était erronée, composé de personnes qui comprenaient la logique des concurrents aussi bien que les propres collaborateurs de Huawei comprenaient Huawei.

Elle a créé une unité permanente, l'« armée bleue », chargée d'argumenter contre la stratégie en cours, composée d'initiés ayant un intérêt direct à leur promotion, afin que son dossier d'une page puisse faire annuler la vente de l'activité de téléphonie mobile.

Le service dans l'armée bleue était requis pour la promotion, ce qui attirait des initiés compétents ayant de véritables intérêts en jeu.

Le fait de jouer le rôle d'un rival forçait l'élaboration d'une véritable stratégie concurrente, et pas seulement des objections.

L'armée bleue disposait d'une autorité institutionnelle, si bien que son rapport pouvait faire annuler une décision.

Le rapport est arrivé juste au moment où l'iPhone faisait de la téléphonie mobile un enjeu stratégique central.

Pour contester une stratégie bien ancrée, créer un adversaire interne permanent doté de véritables enjeux de carrière, et pas seulement des consultants externes.

Ren a accepté l'analyse et la vente n'a pas abouti ; la crise financière de septembre 2008 a également perturbé les candidats au rachat issus du capital-investissement cet automne-là, mais le rapport de l'armée bleue avait déjà fait pencher le dossier interne en faveur du maintien de l'unité avant que la crise ne frappe. Le chiffre d'affaires de Huawei dans les appareils a atteint environ 4 milliards de dollars en 2008, en hausse d'environ 82 pour cent sur un an ; l'entreprise a officiellement créé son Consumer Business Group en 2011, et au cours de la décennie suivante, l'activité grand public/appareils est devenue l'une des plus grandes sources de revenus de Huawei, représentant parfois environ la moitié des ventes totales du groupe.