화웨이의 블루 아미가 휴대폰 사업을 구했다

2000년대 중반까지 화웨이는 크고 성공한 통신 장비 제조사가 되었고, 그 성공 자체가 위험이 되고 있었다. 수년간 옳았던 전략팀은 자신들의 계획이 여전히 옳다고 계속 믿도록 하는 제도적 유인을 갖고 있었고, 이를 문제 삼기 위해 외부에서 들여온 컨설턴트들은 결정을 실제로 바꿀 만한 기술적 깊이도, 내부적 위상도 갖지 못했다. 창업자 런정페이는 회사 자신의 성공 때문에 구조적으로 제때 알아차릴 수 없는 업계의 '겨울'이 다가오는 것을 공개적으로 걱정했다.

이에 대한 표준적인 해법들, 즉 외부 전략 컨설턴트, 순환하는 최고전략책임자, 더 많은 시장 조사는 모두 최종 결정을 내리는 같은 사람들을 그대로 두었고, 그 결정은 정중히 무시될 수 있는 조언자들을 거쳐 걸러졌다. 대신 화웨이에 필요했던 것은 현재 전략이 틀렸다고 말할 진정한 위상을 가진 집단이었고, 그 집단은 화웨이 사람들이 화웨이를 이해하는 만큼 경쟁사의 논리도 이해하는 사람들로 구성되어야 했다.

현재 전략에 반대 논리를 펼치는 상설 '블루 아미' 부대를 만들었고, 승진에 이해관계가 걸린 내부 인사들로 구성하여 그들의 한 장짜리 논거가 휴대폰 매각을 뒤집을 수 있게 했다.

블루 아미 복무가 승진에 요구되었기 때문에, 실제로 이해관계가 걸린 유능한 내부 인사들을 끌어들였다.

경쟁사 역할극을 함으로써 단순한 반대 의견이 아니라 진정한 경쟁 전략을 도출하게 했다.

블루 아미는 제도적 위상을 갖고 있었기 때문에 그 보고서가 결정을 뒤집을 수 있었다.

보고서는 아이폰이 휴대폰을 전략적으로 핵심으로 만든 바로 그 시점에 도착했다.

굳어진 전략에 도전하려면, 외부 컨설턴트만이 아니라 실제 경력상의 이해관계를 가진 상설 내부 반대 세력을 만들어야 한다.

런은 그 분석을 받아들였고 매각은 성사되지 않았다. 2008년 9월 금융 위기도 같은 가을 사모펀드 입찰자들을 흔들었지만, 블루 아미의 보고서는 위기가 닥치기 전에 이미 해당 사업부를 유지해야 한다는 내부 논거를 바꿔 놓은 뒤였다. 화웨이의 디바이스 매출은 2008년에 약 40억 달러에 이르렀고, 전년 대비 약 82퍼센트 증가했다. 회사는 2011년에 소비자 사업 그룹을 공식적으로 창설했으며, 그 다음 10년 동안 소비자/디바이스 사업은 화웨이의 가장 큰 매출원 중 하나로 성장하여 때로는 그룹 전체 매출의 약 절반을 차지했다.