화웨이, 판매 수수료를 팀 이익 공유로 대체하다

표준적인 기업 판매 보상은 계약에 서명한 영업사원에게 개인 수수료를 지급하는데, 이는 한 사람이 실제로 고객을 확보하는 작업의 대부분을 수행하던 단순한 거래형 판매에서 이어져 내려온 구조다. 화웨이가 통신 사업자와 대형 기업을 상대로 추진하는, 수천만 위안에서 1억 위안을 넘는 규모의 복잡한 B2B 거래는 기술 요구사항을 검토하는 엔지니어, 관계를 유지하는 계정 관리자, 거래를 설계하는 솔루션 아키텍트, 그리고 최종적으로 서명하는 사람에 이르기까지 협력된 팀을 필요로 한다.

화웨이는 2011년부터 '获取分享制'(획득-공유 제도)를 도입하기 시작하여 개인별 판매 수수료를 폐지하고, 사업 단위의 실제 이익, 매출, 현금 회수와 연계된 공유 보상 풀로 대체했다.

개인별 수수료를 실제 결과에 기반한 팀 이익 풀로 대체하고, 이를 모든 역할에 분배하여 모든 사람의 보수를 집단적 성과와 일치시켰다.

개인별 수수료는 서명자에게만 이해관계를 부여하므로 다른 기여자들은 동기가 부족하다.

팀 단위 풀은 모든 사람의 보수를 동일한 결과에 묶어 협력을 장려한다.

이익과 현금 회수에 기반한 풀은 단순한 서명이 아닌 실제 가치에 보상한다.

공유된 보상은 공로 가로채기와 내부 경쟁을 줄여 협업을 개선한다.

성과가 진정으로 여러 역할에 달려 있을 때는, 가치가 실제로 창출되는 방식에 인센티브를 일치시키기 위해 성사시킨 사람이 아닌 팀에게 보상하라.

런정페이는 2014년 발언에서 이 제도를 직접 높이 평가했다: '획득-공유 제도가 등장한 후 지난 2년간 이익이 매우 빠르게 성장했고, 모두의 동기와 추진력이 살아났다' — 이 정책은 화웨이가 2003년에서 2011년 사이 초기 인터넷 시대의 전략적 기회를 놓친 후 성장 둔화와 씨름하던 시기에 이익 성장 가속과 시기가 겹쳤다고 내부 기록에서 설명된다.