華為以團隊利潤分享取代銷售佣金

標準的企業銷售薪酬制度，是向簽下合約的銷售人員支付個人佣金；這種結構承襲自較為單純的交易型銷售，在那類銷售中，贏得客戶的工作確實大多由一個人完成。複雜的 B2B 交易——也就是華為與電信營運商及大型企業往來的那類交易，金額從數千萬元到逾一億元人民幣不等——需要團隊協同合作：工程師界定技術需求，客戶經理維繫關係，解決方案架構師設計交易方案，再加上最終簽約的人。

華為自 2011 年起逐步推行「獲取分享制」，廢除個人銷售佣金，改以與事業單位實際利潤、營收及現金回款掛鉤的共享薪酬池取而代之。

以依據實際成果的團隊利潤池取代個人佣金，並分配給所有角色，使每個人的薪酬與集體成功保持一致。

個人佣金只讓簽約者享有利益，其他貢獻者因此缺乏動力。

團隊層級的利潤池讓每個人的薪酬與同一成果掛鉤，鼓勵協同合作。

以利潤與現金回款為基礎的利潤池獎勵真實價值，而不只是簽約。

共享獎勵減少爭功與內部競爭，改善協作。

當一筆交易的成功確實取決於許多角色時，應獎勵團隊而非成交者，使誘因與價值實際創造的方式一致。

任正非在 2014 年的談話中直接歸功於這套制度：「獲取分享制一出現，這兩年利潤增長很快，大家的幹勁和動力也上來了」——內部記述稱，這項政策與利潤加速成長的時期相吻合，而當時華為正應對 2003 年至 2011 年間錯失網路時代早期戰略機會後的成長放緩。