현장 수준 리더십은 유틸리티 개혁을 컨설턴트 주도가 아닌 동료 주도로 만들었다

상수도 유틸리티 개혁은 흔히 관, 계량기, 컨설턴트, 고위 경영진 대시보드에서 시작된다. 현장 수준 리더십(Field-Level Leadership)은 더 부드럽지만 완강한 제약, 즉 고객 접점에 있는 사람들의 행동을 공략했다.

이 방법은 타밀나두에서 시작되었고 이후 세계은행과 함께 체계화되었다. 직원들은 외부 리더십 전문가가 아닌 자신들의 동료가 진행하는 4일 워크숍에서 25~30명씩 그룹으로 만난다. 이들은 개인적 가치관과 실제 업무 행동을 비교하고, 향후 90일 안에 달성할 수 있는 개선 과제를 선택한다.

출처에 따르면 FLL은 아시아와 아프리카의 상수도 기관에서 15년 넘게 사용되어 왔다. 이 방법의 영리한 전환점은 조직적이다. 일선 직원을 교육자로 만들어, 개혁이 직원에게 일방적으로 가해지는 것이 아니라 직원이 주도하는 일처럼 느껴지게 한다.

동료가 동료를 코칭해 90일 개선 과제를 수행하게 하다

이 프로그램은 소수의 리더십 엘리트를 미리 선별하는 대신 조직 전체를 대상으로 했다.

동료 코치는 같은 운영상의 제약을 겪어 보았기 때문에 메시지에 신뢰를 더했다.

90일 약속은 동기를 관찰 가능한 서비스 및 프로세스 변화로 전환했다.

병목이 일상적 행동에 있을 때, 변화의 영리한 단위는 정책 메모가 아니라 작은 약속을 가시적이고 전파력 있게 만드는 동료 집단이다.

세계은행은 FLL을 공공 부문 상수도 기관 전반에서 성공 기록을 가진 변화 관리 접근법으로 설명한다. 현재 전달 네트워크에는 첸나이의 CEC, 아디스아바바 상하수도청, 그리고 앵커 조직으로서 GWP-Med가 포함된다.