实地领导力让公用事业改革由同行主导，而非顾问主导

供水公用事业改革往往从管道、水表、顾问和高层管理仪表盘入手。实地领导力（Field-Level Leadership）则针对一个更软性却更顽固的制约因素：与客户接触的一线人员的行为。

该方法始于泰米尔纳德邦，后来与世界银行合作实现系统化。员工以25至30人为一组，参加由其自身同行而非外部领导力专家主持的四天工作坊。他们对照个人价值观与实际工作行为，并选择可在未来90天内交付的改进措施。

来源称，FLL已在亚洲和非洲的供水机构中使用超过15年。其巧妙之处在于组织层面：让一线人员成为培训者，使改革成为员工自主拥有的东西，而非强加于他们的东西。

让同行辅导同行落实90天改进

该项目面向整个组织，而非预先挑选一小批领导精英。

同行教练使信息更具可信度，因为他们曾面对同样的运营制约。

90天承诺将积极性转化为可观察的服务和流程变化。

当瓶颈在于日常行为时，巧妙的变革单元不是政策备忘录，而是一个让微小承诺可见且具有传染性的同行小组。

世界银行将FLL描述为一种变革管理方法，在公共部门供水机构中拥有成功记录。其交付网络现在包括金奈的CEC、亚的斯亚贝巴供排水局，以及作为锚点组织的GWP-Med。