La reforma de los servicios de agua suele comenzar con tuberías, medidores, consultores y paneles de control de la alta dirección. El liderazgo a nivel de campo (FLL, por sus siglas en inglés) atacó una restricción más blanda pero obstinada: el comportamiento de las personas en la interfaz con el cliente.
El método comenzó en Tamil Nadu y posteriormente se sistematizó con el Banco Mundial. El personal se reúne en grupos de 25 a 30 personas para talleres de cuatro días dirigidos por sus propios pares, no por expertos externos en liderazgo. Comparan sus valores personales con su comportamiento laboral real y eligen mejoras que pueden implementar en los próximos 90 días.
La fuente informa que el FLL se ha utilizado durante más de 15 años en organismos de agua de Asia y África. Su hábil movimiento es organizativo: convertir al personal de primera línea en formador, de modo que la reforma se sienta como algo que el personal posee en lugar de algo que se le impone.
Lograr que los pares orienten a sus pares en la implementación de mejoras de 90 días
El programa se dirigió a toda la organización en lugar de preseleccionar a una pequeña élite de liderazgo.
Los entrenadores pares hicieron que el mensaje fuera creíble porque habían enfrentado las mismas restricciones operativas.
Los compromisos de 90 días convirtieron la motivación en cambios observables en el servicio y en los procesos.
Cuando el cuello de botella es el comportamiento diario, la unidad de cambio inteligente no es un memorando de políticas; es un grupo de pares que hace que los pequeños compromisos sean visibles y contagiosos.
El Banco Mundial describe el FLL como un enfoque de gestión del cambio con un historial de éxito en organismos de agua del sector público. Su red de implementación ahora incluye a CEC en Chennai, la Autoridad de Agua y Alcantarillado de Addis Abeba y GWP-Med como organización ancla.
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Las fuentes
- Field Level Leadership World Bank · worldbank.org ·