Führung auf Feldebene machte die Versorgungsreform zu einer von Gleichrangigen getragenen, nicht von Beratern geleiteten Reform

Reformen der Wasserversorgung beginnen oft mit Rohren, Zählern, Beratern und Dashboards des oberen Managements. Field-Level Leadership griff eine weichere, aber hartnäckige Einschränkung an: das Verhalten der Menschen an der Kundenschnittstelle.

Die Methode entstand in Tamil Nadu und wurde später mit der Weltbank systematisiert. Mitarbeiter treffen sich in Gruppen von 25 bis 30 Personen zu viertägigen Workshops, die von ihren eigenen Gleichrangigen und nicht von externen Führungsexperten geleitet werden. Sie vergleichen persönliche Werte mit tatsächlichem Arbeitsverhalten und wählen Verbesserungen aus, die sie in den nächsten 90 Tagen umsetzen können.

Die Quelle berichtet, dass FLL seit mehr als 15 Jahren in Wasserbehörden in Asien und Afrika eingesetzt wird. Der geschickte Schachzug ist organisatorischer Art: Man macht die Mitarbeiter an der Front zu Ausbildern, sodass sich die Reform wie etwas anfühlt, das die Mitarbeiter selbst tragen, und nicht wie etwas, das ihnen angetan wird.

Gleichrangige dazu befähigen, Gleichrangige durch 90-Tage-Korrekturen zu coachen

Das Programm richtete sich an die gesamte Organisation, statt eine kleine Führungselite vorab auszuwählen.

Peer-Coaches machten die Botschaft glaubwürdig, weil sie mit denselben operativen Einschränkungen konfrontiert gewesen waren.

Verpflichtungen über 90 Tage verwandelten Motivation in beobachtbare Veränderungen von Service und Prozessen.

Wenn der Engpass im täglichen Verhalten liegt, ist die kluge Einheit der Veränderung kein Politikmemorandum, sondern eine Peergruppe, die kleine Verpflichtungen sichtbar und ansteckend macht.

Die Weltbank beschreibt FLL als einen Ansatz des Veränderungsmanagements mit einer Erfolgsbilanz bei öffentlichen Wasserbehörden. Das Umsetzungsnetzwerk umfasst inzwischen CEC in Chennai, die Addis Ababa Water and Sewerage Authority und GWP-Med als Ankerorganisation.