現場レベルのリーダーシップにより、公益事業改革はコンサルタント主導ではなく同僚主導になった

水道事業の改革は、しばしば配管、メーター、コンサルタント、上級管理職のダッシュボードから始まる。現場レベルのリーダーシップ（FLL）は、より柔らかいが根強い制約に挑んだ。すなわち、顧客との接点に立つ人々の行動である。

この手法はタミル・ナードゥ州で始まり、後に世界銀行とともに体系化された。職員は25～30人のグループで集まり、外部のリーダーシップ専門家ではなく、自分たちの同僚が運営する4日間のワークショップに参加する。彼らは個人的な価値観と実際の業務行動を比較し、次の90日間に実行できる改善策を選ぶ。

情報源によれば、FLLはアジアとアフリカの水道機関で15年以上にわたり使われてきた。その巧みな点は組織的な仕組みにある。すなわち、現場の人々をトレーナーにすることで、改革は職員に押し付けられるものではなく、職員自身が担うものと感じられるようになる。

同僚が同僚を指導し、90日間の改善策へと導くようにした

このプログラムは、少数のリーダー層をあらかじめ選ぶのではなく、組織全体を対象とした。

同僚コーチは同じ業務上の制約に直面した経験があったため、そのメッセージに説得力を持たせた。

90日間のコミットメントにより、意欲は観察可能なサービスと業務プロセスの変化へと変わった。

ボトルネックが日々の行動にある場合、変化を生み出す巧みな単位は政策メモではない。小さなコミットメントを可視化し、波及させる同僚グループである。

世界銀行はFLLを、公共部門の水道機関で成功実績のある変革管理のアプローチと評している。その実施ネットワークには現在、チェンナイのCEC、アディスアベバ上下水道公社、そして中核組織としてGWP-Medが含まれている。