플립카트는 인도의 FDI 금지 아래에서 외국 자금을 받기 위해 스스로를 둘로 쪼갰다

인도는 도매(B2B) 부문의 외국인 직접 투자(FDI)를 허용했지만, 전자상거래를 포함한 멀티브랜드 소매업에서는 금지했다. 2013년 인도에 진출한 아마존은 순수 마켓플레이스로 묶여 있었다. 2008년에 설립된 플립카트는 이 금지를 우회하는 구조를 설계했다. 외국 자금을 받은 법인이 도매업자로 운영되고, 서류상 창업자 사친 반살의 삼촌이 공동 소유한 WS Retail이 소비자에게 판매하는 프런트엔드 역할을 맡았다.

이 구조는 플립카트에 두 가지 이점을 동시에 안겨주었다. 수억 달러 규모의 외국 자본과 함께, 재고 모델이 제공하는 재고·가격·배송 속도·구매 후 경험에 대한 통제권을 확보한 것이다. 이는 투자자들이 마켓플레이스에 부족하다고 지적하던 바로 그 강점이었다. 대부분의 플립카트 상품 페이지에서 WS Retail은 기본 첫 번째 판매자로 일관되게 나타났고, 매출의 절반 이상을 차지한 것으로 추정된다.

감시의 눈길도 따라붙었다. 2012년 인도 집행국(Enforcement Directorate)의 조사와 산업정책진흥국(DIPP)의 유권해석으로 인해 플립카트는 2013년 WS Retail을 외부 투자자에게 매각하고 진정한 마켓플레이스로 운영해야 했다. 2016년 인도 규정이 마켓플레이스 매출의 25%로 단일 판매자를 제한하자, 플립카트는 WS Retail의 비중을 희석하기 위해 더 많은 대형 판매자를 추가해야 했다.

소매업체를 도매 부문과 전속 판매자로 분할했다

도매 B2B는 FDI에 개방되어 있었지만 멀티브랜드 소매업은 금지되어 있었고, 분할을 통해 외국 자금을 법적 경계 안쪽에 둘 수 있었다.

전속 기본 판매자는 플립카트가 직접 '소매'하지 않으면서도 가격·재고·배송에 대한 재고 모델의 통제권을 유지하게 해주었다.

이 구조는 구축 비용이 저렴했다. WS Retail의 주주는 창업자의 삼촌이었고, 운영은 플립카트 사무실에서 이루어졌다.

시간을 벌어주었다. 2016년 규정이 시행될 무렵, 플립카트는 진정한 마켓플레이스로 살아남을 수 있는 규모를 갖추고 있었다.

규제가 당신의 모델을 금지할 때, 기업 경계를 재구성하면 고객 경험을 그대로 유지할 수 있다. 그러나 컴플라이언스 구조는 비계일 뿐 해자(경쟁 우위)가 아니다. 그 해체를 계획하라.

플립카트는 2013년 WS Retail을 매각하고 마켓플레이스로 전환했다. 판매자당 25% 규정이 효력을 발휘하면서 WS Retail은 2015~16년까지 판매자로서 사업을 정리했다. 인도는 2016년 3월 마켓플레이스 전자상거래에 100% FDI를 공식 허용했다. 플립카트는 이 구조가 벌어준 세월을 활용해 국내에서 아마존을 규모로 앞질렀고, 그 정점은 2018년 월마트의 160억 달러 인수였다.