FlipkartはインドのFDI禁止下で外資を得るため自社を二分割した

インドは卸売（B2B）への外国直接投資を認めていたが、eコマースを含むマルチブランド小売では禁止していた。2013年にインドへ参入したAmazonは、純粋なマーケットプレイスとして行き詰まった。2008年に設立されたFlipkartはこの禁止を巧みに回避した。外資系の事業体が卸売業者として運営する一方、書類上は創業者サチン・バンサルの叔父が共同保有するWS Retailが消費者へのフロントエンド販売者として機能した。

この構造によりFlipkartは両方の利点を得た。数億ドル規模の外資に加え、在庫モデルによる在庫、価格設定、配送速度、購入後の体験に対する管理権である。これはまさに投資家がマーケットプレイスに欠けていると指摘した強みだった。Flipkartのほとんどの商品ページで、WS Retailは確実に既定の最初の販売者として表示され、売上の半分以上と推定される割合を生み出していた。

やがて監視の目が届いた。2012年の執行局（Enforcement Directorate）による調査とDIPPの明確化により、Flipkartは2013年にWS Retailを外部投資家へ売却し、真のマーケットプレイスとして運営することを余儀なくされた。2016年のインドの規則で単一販売者がマーケットプレイス売上の25%に制限されると、FlipkartはWS Retailのシェアを薄めるため、より多くの大規模販売者を追加する必要があった。

小売業者を卸売部門と抱き合わせの販売者に分割した

卸売B2BはFDIに開放されていた一方、マルチブランド小売は禁止されていた。分割により外資を法的な境界線の適法側に置くことができた。

抱き合わせの既定販売者により、Flipkart自身が「小売」を行うことなく、在庫モデルによる価格、在庫、配送の管理を維持できた。

この構造は組み立てるのに費用がかからなかった。WS Retailの株主は創業者の叔父であり、業務はFlipkartのオフィスから運営されていた。

時間を稼ぐことができた。2016年の規則までに、Flipkartは真のマーケットプレイスとして生き残れる規模を備えていた。

規制があなたのモデルを禁止する場合、企業境界を再編することで顧客体験を維持できる。しかしコンプライアンス構造は足場であり、堀ではない。その解体を計画せよ。

Flipkartは2013年にWS Retailを売却し、マーケットプレイスへ転換した。WS Retailは、販売者あたり25%ルールが効いてきた2015〜16年までに販売者として事業を縮小した。インドは2016年3月にマーケットプレイス型eコマースへの100% FDIを正式に認めた。Flipkartはこの構造が稼いだ年月を使い、国内でAmazonを規模で上回り、2018年のウォルマートによる160億ドルでの買収に至った。