플립카트가 인도에서 문 앞 현금 결제를 가능하게 하자 온라인 쇼핑이 도약했다

2010년 인도의 온라인 소매는 결제 문제에 발목이 잡혀 있었다. 신용카드와 인터넷 뱅킹은 인구의 극히 일부에게만 닿았고, 쇼핑객들은 한 번도 본 적 없는 상품을 위해 웹사이트에 송금하라는 요구를 받았다. 2007년 10월 아마존 출신 두 사람인 사친 반살과 비니 반살이 세운 서점 플립카트는 2010년 7월까지 인도 최대 도서 이테일러가 되어 1분에 한 권 이상의 책을 팔고 있었지만, 대부분의 인도인은 온라인으로 결제할 수 없었고 또 하려 하지도 않았다. 카드 보급률을 기다리는 것은 플립카트가 통제할 수 없는 인프라를 수년간 기다리는 일이었다.

플립카트의 답은 거래를 문 앞으로 옮기는 것이었다. 상자를 열어본 뒤 택배 기사에게 현금을 내는 대금 상환 방식이었다. 사친 반살은 2010년 7월 비즈니스 스탠다드에 "소매 지출은 현금에 크게 의존하고, 인도에서는 온라인 결제 시스템이 그리 성숙하지 않다"며 "이는 대금 상환으로 현금을 내는 편이 더 편한 사람들을 망설이게 한다"고 말했다. 이 모델은 즉시 효과를 냈다. 두 달 만에 대금 상환은 전체 매출의 최대 30%를 차지했고, 플립카트는 카드가 가장 드문 소도시에서도 구매자를 끌어들일 것으로 기대했다.

이 해법은 시장과 함께 확장됐다. 2016년 말까지도 인도 전자상거래 주문의 약 70%는 여전히 현금으로 결제됐고, 그 상당 부분은 소도시에서 나왔다. 화폐 개혁으로 소매업체들이 대금 상환을 갑작스럽게 제한하거나 중단해야 했을 때 현금 비중은 잠시 줄었다가 1년 안에 다시 주문의 60~65%로 회복됐으며, 한 물류 회사는 배송의 80%가 현금으로 결제됐다고 보고했다. 난단 닐레카니의 평가는 이러했다. 플립카트가 도약한 이유 중 하나가 대금 상환이며, 이 인도적 문제를 해결한 것이 너무나 효과적이어서 우버조차 인도에서는 현금을 받아들여야 했다. 우버가 거의 어느 나라에서도 하지 않는 양보였다.

택배 기사를 결제 게이트웨이로 만들었다.

위험의 전환: 구매자는 상품을 본 뒤에만 돈을 내므로, 알려지지 않은 온라인 상점이 고객 대신 사기 위험을 진다. 선결제를 죽였던 신뢰 적자가 그냥 사라진다.

새 인프라가 필요 없었다: 택배는 은행과 카드 단말기가 닿지 않는 마을에도 이미 닿았으므로, 현금 수금은 어차피 존재하던 물류에 올라탔다.

인도가 실제로 결제하는 방식과 맞았다. 소매 지출은 현금에 크게 의존했으므로 대금 상환은 습관에 거스르지 않고 맞섰고, 망설이는 다수를 교육하는 대신 전환시켰다.

현지의 해법이 경쟁 우위가 됐다: 해외 경쟁자들은 그 문제를 보지 못했고, 우버조차 인도에서는 현금을 받아들여야 했다.

결제 인프라를 기다리는 대신 이미 존재하는 신뢰에 거래를 붙여라. 그러면 현지 제약에 대한 해법이 글로벌 경쟁자들이 보지 못하는 우위가 된다.

대금 상환은 인도가 온라인으로 쇼핑하는 방식이 됐다. 2016년 전자상거래 주문의 약 70%가 그랬기에 화폐 개혁은 큰 타격이었다. 플립카트는 현금 주문을 1,000루피로 제한했고 아마존 인디아는 현금 결제를 중단했다. 혼란은 몇 달간 이어졌다. 2017년 11월까지 현금은 다시 주문의 60~65%로 돌아왔다. UPI 시대에 들어서야 균형이 바뀌었다. 2022년 10월 월마트 소유의 플립카트는 대금 상환에 5루피의 처리 수수료를 부과하기 시작하며 고객들에게 '지금 온라인으로 결제해 이 수수료를 피하라'고 살짝 밀었다. 이 모델의 현금 처리 경제성은 늘 비쌌지만, 그래도 10년 동안은 그만한 가치가 있었다.