Flipkart讓印度人在家門口付現，網購於是起飛

2010年，印度的線上零售卡在支付問題上。信用卡與網路銀行只觸及極小一部分人口，而購物者被要求先匯款給一個網站，購買自己從未見過的商品。Flipkart這家書店由兩位前亞馬遜員工Sachin與Binny Bansal於2007年10月創立，到2010年7月已是印度最大的圖書電商業者，每分鐘賣出超過一本書——但大多數印度人無法、或不願在線上付款。等待信用卡普及，意味著要等上好幾年，等的是Flipkart無法掌控的基礎設施。

Flipkart的對策是把交易搬到門口：貨到付款，開箱後再付錢給快遞員。「零售支出嚴重偏向現金，而在印度，線上支付系統還很不成熟，」Sachin Bansal於2010年7月告訴《Business Standard》。「這讓那些比較習慣貨到付款的人望而卻步。」這套模式立刻奏效——兩個月內，貨到付款就貢獻了整體銷售額高達30%，Flipkart並預期它能吸引來自信用卡最為稀少的小城市的買家。

這項對策隨著市場規模擴大。到2016年底，約70%的印度電商訂單仍以現金支付，其中許多來自較小的城鎮；當廢鈔政策迫使零售商一夜之間限制或暫停貨到付款時，現金占比下滑，但一年內又回升到訂單的60-65%，有一家物流公司通報80%的配送是以現金支付。Nandan Nilekani的評語是：Flipkart起飛的原因之一就是貨到付款，而解決這個印度問題的效果太好，連Uber在印度都不得不接受現金——這是它在幾乎其他地方都不做的讓步。

讓快遞員成為支付閘道。

風險反轉：買家看到商品後才付款，於是承擔詐騙風險的是那家不知名的網路商店，而非顧客——扼殺預付的信任赤字就此消失。

不需要新基礎設施：快遞員本來就能到達銀行與刷卡機到不了的小鎮，因此現金收款搭上了原本就存在的物流便車。

契合印度實際的付款方式。零售支出嚴重依賴現金，因此貨到付款順應習慣而非與之對抗，轉化了猶豫的多數人，而不是去教育他們。

地方性的對策成了競爭優勢：國外的對手看不到這個問題，連Uber在印度都不得不接受現金。

把交易附著在既有的信任上，而不是等待支付基礎設施——針對地方限制的對策，會成為全球對手看不見的優勢。

貨到付款成了印度人在網購時付款的方式——2016年約占電商訂單的70%——因此廢鈔政策衝擊很大：Flipkart將現金訂單上限設在1,000盧比，Amazon India則暫停現金付款。混亂持續了數個月：到2017年11月，現金已回升到訂單的60-65%。直到UPI時代，天平才出現轉變；2022年10月，沃爾瑪旗下的Flipkart開始對貨到付款收取5盧比手續費，促使顧客「現在改用線上付款來避免這筆費用」——這套模式的現金處理成本始終高昂，但無論如何也值得了十年。