디 혹은 누구도 소유할 수 없는 은행 카드 네트워크를 구축했다

뱅크오브아메리카는 1958년 뱅크아메리카드를 출시하고 1966년부터 다른 은행들에 라이선스를 부여하기 시작했지만, 라이선스 부여만으로는 근본적인 갈등이 해결되지 않았다. 카드를 발급하는 모든 은행이 직접적인 경쟁자가 여전히 소유하고 있으며 마음대로 규칙을 바꿀 수 있는 인프라에 의존하고 있었기 때문이다. 시스템 자체도 성장세를 감당하지 못하고 있었다. 승인은 상인이 콜센터에 전화해 기다려야 했고, 은행 간 결제는 여전히 은행들 사이에 우편으로 보내는 종이 전표로 이루어졌으며, 사기와 적체는 직원들이 처리할 수 있는 속도보다 빠르게 쌓여갔다.

공유 인프라에 대한 두 가지 전통적인 해법은 모두 여기서 실패했다. 한 참여자에게 운영을 맡기는 것(수용 불가 — 어떤 은행도 자신의 비용과 접근 권한을 결정하는 스위치를 경쟁자에게 맡기지 않을 것이다), 또는 외부의 영리 업체를 고용해 운영하게 하는 것(같은 이유로 수용 불가 — 한 겹만 벗겨졌을 뿐, 누군가는 여전히 병목 지점을 소유하고 결국 그에 걸맞은 가격을 매길 것이다). 당시 시애틀의 한 은행에서 중간 관리자였던 디 혹은 이 혼란을 해결하기 위해 뱅크아메리카드 라이선스 은행들로 구성된 위원회의 의장을 맡아달라는 요청을 받았고, 위원회가 맡겨진 문제 자체가 잘못된 것이라는 결론을 내렸다.

소유권을 양도 불가능하게 만들고 각 은행의 자체 거래량에 맞게 규모를 정함으로써 누구도 통제권을 축적할 수 없게 했다. 공동 거버넌스가 신뢰 문제를 해소했다.

주식이 없었기 때문에 누구도 지배적 지분을 축적할 수 없었고, 이는 신뢰 문제를 해소했다.

참여 권리를 거래량에 맞게 정함으로써 영향력이 실제 사용량에 비례하게 유지되었다.

집단 거버넌스는 회원들을 단일 소유자의 대상이 아니라 스스로의 규제자로 만들었다.

경쟁자들이 참여한 이유는 네트워크가 그들 중 누구도 아닌, 오직 그들 모두에 의해 소유되었기 때문이다.

경쟁자들이 인프라를 공유해야 할 때는 누구도 통제권을 살 수 없도록 소유권을 설계하라. 사용량에 연동된 양도 불가능한 참여 권리를 활용하라.

경쟁 은행의 소유권을 받아들이지 않았을 은행들이, 그들 중 누구도 개별적으로 소유하지 않은 네트워크에 참여했고, 회원제는 1970년대를 거치며 전 세계적으로 확장되었다. 네트워크는 1973년 BASE 전자 승인 및 결제 시스템을 출시하여 전화 한 통과 대기를 몇 초로 단축했으며, NBI는 IBANCO를 통해 그 구조가 국제적으로 확장되면서 1976년 비자로 이름이 바뀌었다. 혹은 1984년에 은퇴할 때까지 네트워크의 초대 CEO로 재직했다.