Dee Hock baute ein Bankkartennetz auf, das niemandem gehören konnte

Die Bank of America brachte 1958 die BankAmericard auf den Markt und begann 1966, sie an andere Banken zu lizenzieren, doch die Lizenzierung löste den zugrunde liegenden Konflikt nicht: Jede Bank, die die Karte ausgab, war von einer Infrastruktur abhängig, die noch immer ein direkter Konkurrent besaß und deren Regeln er nach Belieben ändern konnte. Das System selbst ächzte unter seinem eigenen Wachstum – eine Autorisierung bedeutete, dass ein Händler ein Callcenter anrief und wartete, die Interbankenabrechnung erfolgte noch über Papierbelege, die zwischen den Banken per Post verschickt wurden, und Betrugsfälle und Rückstände häuften sich schneller an, als die Angestellten sie abarbeiten konnten.

Die beiden herkömmlichen Lösungen für gemeinsam genutzte Infrastruktur scheiterten hier beide: einen Teilnehmer sie betreiben zu lassen (unakzeptabel – keine Bank würde einem Rivalen die Vermittlungsstelle anvertrauen, die ihre eigenen Kosten und ihren Zugang bestimmte), oder einen externen gewinnorientierten Anbieter mit dem Betrieb zu beauftragen (aus demselben Grund unakzeptabel, nur eine Ebene weiter entfernt – jemand würde weiterhin den Engpass besitzen und ihn schließlich auch so bepreisen). Dee Hock, damals ein mittlerer Manager bei einer Bank in Seattle, wurde gebeten, den Vorsitz des Ausschusses der BankAmericard-Lizenznehmerbanken zu übernehmen, der mit der Behebung des Durcheinanders beauftragt war, und kam zu dem Schluss, dass das Problem, das dem Ausschuss übergeben worden war, das falsche war.

Das Eigentum wurde nicht übertragbar gemacht und auf das jeweilige Transaktionsvolumen jeder Bank zugeschnitten, sodass niemand Kontrolle anhäufen konnte – die gemeinschaftliche Governance löste das Vertrauensproblem auf.

Keine Aktien bedeuteten, dass niemand eine kontrollierende Beteiligung anhäufen konnte, was das Vertrauensproblem auflöste.

Beteiligungsrechte, die auf das Transaktionsvolumen zugeschnitten waren, hielten den Einfluss proportional zur tatsächlichen Nutzung.

Die kollektive Governance machte die Mitglieder zu ihren eigenen Regulierern und nicht zu Untertanen eines einzelnen Eigentümers.

Rivalen traten bei, weil das Netzwerk keinem von ihnen gehörte, sondern nur allen gemeinsam.

Wenn Konkurrenten Infrastruktur gemeinsam nutzen müssen, sollte das Eigentum so gestaltet werden, dass niemand die Kontrolle kaufen kann – nutzen Sie nicht übertragbare Beteiligungsrechte, die an die Nutzung geknüpft sind.

Konkurrierende Banken, die das Eigentum eines Rivalen nicht akzeptiert hätten, traten einem Netzwerk bei, das keiner von ihnen einzeln besaß, und die Mitgliedschaft wuchs in den 1970er Jahren global: Das Netzwerk führte 1973 sein elektronisches Autorisierungs- und Abrechnungssystem BASE ein, das einen Telefonanruf und eine Wartezeit auf Sekunden verkürzte, und NBI wurde 1976 in Visa umbenannt, als seine Struktur über IBANCO international ausgeweitet wurde. Hock war bis zu seiner Pensionierung 1984 der erste CEO des Netzwerks.