シーランド、三井との提携でベトナムからの空の復路を日本製テレビで満載に

1967年、米軍はマルコム・マクリーンのシーランド・サービスを雇い、ベトナム戦争を支えるコンテナ輸送サービスを運営させた。復路に何が積まれようと関係なく、往復分の全額を支払った。ベトナム関連の契約はそれ自体が非常に収益性が高く、1968/69年にはシーランドの収入の40%を占め、1967年から1973年の間の国防総省との取引は4億5000万ドルに達した。しかし、すべての航海の東行き区間は無駄になっていた。6隻の船が空のコンテナを積んでベトナムから米国西海岸へ帰っており、復路の費用はすでに支払われているのに何も積んでいなかった。

標準的な慣行では、これを埋没費用として扱い、そのままにしていた。日本へのコンテナ輸送はまだほとんど存在せず、ゼロから新しい交易路を築くこと、つまりターミナル、代理店、顧客、トラック輸送を整えることは、通常は何年もかかる資本集約的な事業であり、空の船体をいくつか埋めるためだけに試みる者はいなかった。

元幹部によると、マクリーンはチームにただ一つ尋ねた。「三井に知り合いがいる人はいるか」。1968年3月、シーランドは三井グループ各社を雇い、横浜にターミナルを建設し、現地代理店を務め、国内トラック輸送を担当させた。そして日本製テレビやステレオを積んで米国西海岸へ戻る週次航路を開始した。船の費用はベトナム契約ですでに賄われていたため、この貨物はほぼ純利益だった。

すでに支払い済みの復路区間を、三井が持つ日本国内の既存インフラと組み合わせることで、新しい航路を築くことなく、遊休輸送力をほぼ純利益となる貨物に変えた。

ベトナム契約が往復の費用を賄っていたため、東行きの貨物はほぼ純利益となった。

三井の既存のターミナル、代理店業務、トラック輸送により、何年もかかる整備なしに即座に開始できた。

限界費用が低かったため、シーランドは往復の全費用を負担しなければならない競合他社より低い価格を付けられた。

すでに費用を支払っている輸送力がある場合、自分で構築するのではなく、不足している現地インフラを持つパートナーを見つけること。

1968年後半までに、新しい航路は空いているどころか混雑していた。7社の競合船社が、日本発の東行き貨物で月あたり7,000トン未満を奪い合っていた。シーランドは1969年にコンテナ輸送を香港と台湾へ拡大し、1971年までにシンガポール、タイ、フィリピンへ拡大した。これは遊休の軍事輸送力を吸収するために築かれた商業インフラであり、アジアとのコンテナ化貿易がまさに離陸しようとしていた時期に整っていた。当時の経済学者は、輸送費の低下がその後の貿易成長をどれほど押し進めるかを予見していなかった。