SAS Instituteの解雇しないという約束が、2009年を同社史上3番目に利益の多い年へと導いた

大規模な人員削減は伝染する。スタンフォード大学のジェフリー・フェファー教授は、業界全体に広がる人員削減を社会的伝染と呼ぶ。他社が人員削減をしているから企業も人員を削減し、取締役会は自社がなぜそれに加わらないのかと問う。同教授が挙げる証拠は逆の方向を示している。退職金には費用がかかり、失業保険の料率は上がり、生き残った従業員は次は自分ではないかという恐怖の中で働くため、士気と生産性が低下し、根本的な問題——通常は戦略か売上高——は解決されないままになる。

ノースカロライナ州を拠点とする分析ソフトウェア企業SAS Instituteは、ジム・グッドナイトが1976年に設立した。同社は2008〜09年の景気後退期に、正反対の戦略を取った。人員削減への従業員の不安を察知したグッドナイトは、2009年1月にウェブキャストを収録し、全員が一丸となって経費削減に協力し、採用を鈍らせるなら、その年は解雇を一切行わないと約束した。従業員は協力し、生産性は上昇した。フェファーは2022年になっても、グッドナイトを反例として挙げている。解雇を一度も行わず、景気後退を買収の好機と捉え、2000年のテック不況を乗り越えて採用を続け、競合他社が人員を削減する中で余剰人員を活用してスキルを向上させたCEOである。

この賭けが機能するのは、知識集約型企業の資産は経験豊富な人材だからだ。彼らの暗黙知や顧客からの信頼は、彼らが去るとともに失われる。信頼に足る約束は、人員削減を生き残った従業員の意欲を削ぐ恐怖を取り除いたため、従業員はコスト規律と引き換えに雇用の安定を得て、生産性を維持した。SASの離職率は年3〜4%で、ソフトウェア業界平均の17〜25%に対して低く、外部コンサルタントは、人材維持によって採用・研修費として年間最大1億ドルを節約できたと推定した。競合他社が人員を削減してイノベーションを止めたとき、SASはチームを維持し、彼らの後退の隙に地歩を固めた。

コスト規律と引き換えにその年の解雇を一切行わないと約束し、景気後退を、競合他社が削減した人材を維持・追加する好機と捉えた

信頼に足る約束が恐怖を相互扶助へと変えた。従業員は経費削減と採用の鈍化を受け入れ、2009年には生産性が上昇した。

人材維持により、暗黙知と顧客関係が競合他社に渡ることなく社内に保たれた。

離職率は業界平均17〜25%に対して3〜4%で、採用・研修費を年間最大1億ドル削減したと推定される。

競合他社が人員を削減してイノベーションを止める中、SASは能力を維持し、景気後退を人材の採用とスキル向上の機会と捉えた。

知識集約型ビジネスでは、信頼に足る解雇しないという約束が、景気後退を信頼と人材維持へと変える。従業員はコスト規律を受け入れ、生産性は維持され、競合他社の人員削減が人材とシェアをもたらす。

解雇しないという約束は2010年まで続き、2009年はSASにとって記録的な23億ドルの売上高を伴う、史上3番目に利益の多い年として幕を閉じた。売上高は毎年成長し、同社は54カ国に事業を拡大した。フォーチュン誌は2010年、SASを「働きたい会社」ランキングの第1位に選出した。同社は1998年以降、毎年このリストに選ばれていた。2022年に模倣的な人員削減の波がテック業界を襲ったとき、フェファーは再びグッドナイトを例外として挙げた。解雇を一度も行わず、不況は「人材を獲得する最良の時期」であるため景気後退期を通じて採用を続けたCEOである。