RuralShoresはBPOの工程を都市ではなく村へ移した

インドのBPO業界は都市に集積しており、賃金、家賃、手当、離職率が上昇していた。農村BPOの答えは、どの業務が本当に大都市のオフィスを必要とするのかを問うことだった。

2008年に設立されたRuralShoresは、アウトソーシングのうち反復可能なプロセスの部分を農村インドへ持ち込んだ。ケンブリッジの章によれば、3年後には7つの州にわたる10のセンターを運営し、1,000人を超える農村の若者を雇用していた。

The Economic Timesはより広いコスト論理を次のように報じた。農村BPOの試験運用では、同じサービスがコインバトールのわずか45km外で30〜40パーセント安く提供できることが示され、バックオフィス業務の約70パーセントは規則ベースだった。

巧妙だったのは、単に安価なオフィスを開くことではなかった。RuralShoresと同業他社は、美徳ではなく低コストと品質を売り込むことを学んだ。Genpactは社内の財務・会計業務をRuralShoresにアウトソーシングし、別の顧客は地域言語サポートのために30〜40のセンターを求めていた。

反復可能な業務を人材のもとへ移し、人材を大都市へ移さない

規則ベースの業務は研修負担を軽減し、分散したセンターを監査可能にした。

小規模なセンターは村の近くに雇用を生み、特に都市への移住が難しい地域で有効だった。

国内の地域言語需要により、農村センターは英語のみの大都市人材プールに対して自然な優位性を得た。

コストと品質を売り込むことで、このモデルは寄付の要請ではなくビジネスの提案になった。

立地戦略は、まず単位経済性を変え、社会的インパクトは事業モデルから自然に続く形にしたときに最も強くなる。

農村BPOは大都市のアウトソーシングを置き換えなかったが、新たな事業の切り口を証明した。標準化された業務を低コストの町や村に分散し、その後、多数の小規模センターを大規模顧客向けに集約するというものである。