南城香、1店舗を午前6時から午後10時まで営業して北京ファストフードの経済性を打ち破る

南城香は、1993年に到着した安徽出身の移民である創業者・汪国玉が築いた北京のファストフードチェーンで、ほぼ一つの都市の内側に収まっている。北京の住宅街に200店超の直営店を持ち、フランチャイズなし、ベンチャー資金なし、広告なしである。2023年には約15億元を売り上げた。平均店舗の年間売上高は約1000万元で、比較可能な市場の平均の5〜10倍に達し、最高の店舗は2000万元を売り上げ、純利益率は7〜15%である。

その仕組みは時間帯の積み重ねにある。南城香は北京のチェーンの中でいち早く、コミュニティ店を6時から22時まで営業し、一つの厨房から朝食、昼食、夕食を販売した。2023年にはさらに踏み込み、お粥、豆乳、牛乳が無制限の3元セルフ式朝食を打ち出した。店舗あたりの朝食売上高は1日約5000元から8000元に増え、その集客は39.8元のセルフ式ミニ火鍋を通じて弱いディナーの時間帯にも波及した。大興の6000平方メートルのセントラルキッチンと河北の野菜・下ごしらえ工場により、食材コストは約27%、総コストは同業他社より約10%低く抑えられている。

残る鍵は統制にある。本部は約4000人の従業員に対して約30人のスタッフで構成され、汪が「空飛ぶ円盤型」と呼ぶ構造をとる。中間管理職はなく、プラットフォームが店舗と直接やり取りする。串焼き職人は出来高払いで、店長は目標超過分の売上の一部を受け取り、2023年には10人が100万元以上を稼いだ。店舗を直営に保つのは、コスト優位のすべてがそれに依存しているからであり、1都市に200店舗あることは、各店舗が次の店舗を宣伝することを意味する。

1つの家賃が3つの時間帯を支え、3元の朝食がディナーを養う

家賃と内装費は店舗ごとに計上される。店舗が営業する時間が1時間増えるごとに、同じ固定費がより多くの売上高に分散され、別の店舗を開くよりはるかに安く済む。

3元の朝食が成り立つのは、自社のセントラルキッチン供給によって食材コストが約27%に保たれているからにすぎない。その基盤を持たない競合はこの価格帯に追随できず、損失覚悟の呼び水商品が同時に参入障壁としても機能する。

弱い時間帯は最も安く買える集客である。朝食の客はすでに近隣に住んでいるため、6時から9時を埋めるのにほとんどコストはかからず、その習慣は昼食や夕食にも波及する。

直営運営と約30人の本部が、利益率がフランチャイズ料や中間管理職に漏れ出すのを防いでいる。安価な朝食を可能にするのと同じ仕組みが、それを統制可能に保っている。

単一都市での密度が店舗自体をマーケティングに変える。広告費に対する汪の答えは、北京のどの住宅街にもすでに店舗がある、というものである。

固定費は時間ごとではなく店舗ごとに計上される。より多くの資産を買う前に、1つの希少な資産が働く時間を延ばし、損失覚悟の価格は競合が模倣できないコスト基盤のために取っておくべきである。

2024年はこのモデルを試練にさらした。総売上高は9%増の16億元となったが、店舗あたりの売上高は14%減り、利益は35%減った。純増店舗数は計画の60店に対して11店にとどまった（年末時点で199店が営業）。2024年6月の「満足できなければ返金」という約束は、返金が急増し、繰り返し悪用する者が現れたため、数か月のうちに撤回された。汪は「人間の本性を試してはいけない」と結論づけた。無料の果物とティッシュは削減され、2025年の計画は店舗モデルの改訂、フライヤーの自動化、調理済み料理の排除であり、依然としてフランチャイズなし、IPOなし、外部資金なしである。