Nanchengxiang schlug die Ökonomie des Pekinger Fast-Food mit einer einzigen Filiale, die von 6 bis 22 Uhr geöffnet ist

Nanchengxiang (南城香) ist eine Pekinger Fast-Food-Kette, aufgebaut vom Gründer Wang Guoyu (汪国玉), einem Migranten aus Anhui, der 1993 ankam, und fast ausschließlich innerhalb einer Stadt tätig: über 200 direkt betriebene Filialen in Pekinger Wohnvierteln, kein Franchise, kein Wagniskapital, keine Werbung. 2023 nahm sie etwa 1,5 Mrd. ¥ ein. Eine durchschnittliche Filiale setzt jährlich rund 10 Mio. ¥ um – das 5- bis 10-Fache des Durchschnitts vergleichbarer Märkte – und die beste Filiale erzielt 20 Mio. ¥ bei einer Nettomarge von 7–15 %.

Der Mechanismus ist die Stapelung von Tageszeiten. Nanchengxiang gehörte zu den ersten Ketten in Peking, die Gemeinschaftsläden von 6:00 bis 22:00 Uhr betrieben und Frühstück, Mittag- und Abendessen aus einer Küche verkauften. 2023 ging sie noch weiter mit einem Selbstbedienungsfrühstück für 3 ¥ mit unbegrenztem Congee, Sojamilch und Milch: Der Frühstücksumsatz pro Filiale stieg von etwa 5.000 auf 8.000 ¥ pro Tag, und der Kundenstrom trug über einen Selbstbedienungs-Mini-Hotpot für 39,8 ¥ in das schwache Abendsegment hinein. Eine 6.000 m² große Zentralküche in Daxing plus eine Gemüse- und Vorbereitungsfabrik in Hebei halten die Zutatenkosten bei nahezu 27 % und die Gesamtkosten etwa 10 % unter denen der Wettbewerber.

Der Rest ist Kontrolle. Die Zentrale zählt rund 30 Mitarbeiter für etwa 4.000 Beschäftigte, organisiert in dem, was Wang eine Untertassen-Struktur nennt – keine mittlere Managementebene, die Plattform verhandelt direkt mit den Filialen. Spießmeister werden nach Stück bezahlt; Filialleiter erhalten einen Anteil am Umsatz über Ziel, und zehn von ihnen verdienten 2023 über 1 Mio. ¥. Die Filialen bleiben direkt betrieben, weil der gesamte Kostenvorteil davon abhängt, und 200 Filialen in einer Stadt bedeuten, dass jede Filiale für die nächste wirbt.

Eine Miete finanziert drei Tageszeiten; 3-¥-Frühstücke füttern das Abendgeschäft

Miete und Ausbau werden pro Standort berechnet; jede zusätzliche Stunde, in der eine Filiale geöffnet ist, verteilt dieselben Fixkosten auf mehr Umsatz – weit günstiger, als einen weiteren Standort zu eröffnen.

Das 3-¥-Frühstück überlebt nur, weil die eigene Versorgung aus der Zentralküche die Lebensmittelkosten bei nahezu 27 % hält – Wettbewerber ohne diese Basis können nicht in das Preisband folgen, sodass der Lockvogel zugleich als Zaun dient.

Schwache Tageszeiten sind der billigste zu kaufende Kundenstrom: Frühstückskunden wohnen bereits in der Nähe, sodass die Füllung von 6–9 Uhr fast nichts kostet und die Gewohnheit auf Mittag- und Abendessen übergreift.

Direktbetrieb plus eine Zentrale mit rund 30 Personen verhindert, dass die Marge in Franchisegebühren oder mittleres Management abfließt – dasselbe System, das das billige Frühstück ermöglicht, hält es auch beherrschbar.

Die Dichte in einer einzigen Stadt macht die Filialen zu ihrer eigenen Werbung: Wangs Antwort auf Werbeausgaben ist, dass jedes Pekinger Viertel bereits eine Filiale hat.

Fixkosten werden pro Standort berechnet, nicht pro Stunde. Dehnen Sie die Stunden aus, die ein knappes Gut arbeitet, bevor Sie weitere Güter kaufen, und reservieren Sie Lockvogelpreise für Kostenbasen, die Wettbewerber nicht kopieren können.

2024 stellte das Modell auf die Probe: Der Gesamtumsatz stieg um 9 % auf 1,6 Mrd. ¥, aber der Umsatz pro Filiale fiel um 14 % und der Gewinn um 35 %. Netto wurden 11 Filialen eröffnet gegenüber einem Plan von 60 (199 waren zum Jahresende in Betrieb). Ein im Juni 2024 gegebenes Versprechen „Geld zurück bei Unzufriedenheit“ wurde innerhalb von Monaten zurückgezogen, als die Rückerstattungen sich vervielfachten und wiederholte Missbrauchsfälle auftauchten – „teste niemals die menschliche Natur“, schloss Wang. Kostenloses Obst und Taschentücher wurden gekürzt, und der Plan für 2025 sind Überarbeitungen des Filialmodells, die Automatisierung von Fritteusen und das Streichen von Fertiggerichten, weiterhin ohne Franchise, ohne Börsengang und ohne externes Geld.