FINOはエージェントを管理されたネットワークとして給与支払いすることで、農村バンキングを実行可能にした

IFCの2006年の開示資料によれば、FINOは従来の支店バンキングではインド農村部を経済的にカバーできなかったために設立された。同社はコアバンキングツール、政府送金サービス、低所得世帯向けの生体認証ベースの個人カードを提供し、ICICI Bankがインキュベーターとなり、IFCは500万ドルの株式投資を検討していた。

優雅な点はカードだけではなかった。CGAPはFINOのビジネスコレスポンデント（Bandhus）を、意図的に管理されたネットワークと評した。11,000台以上のPOS端末が2,700万人以上のインド人を銀行、保険会社、MFI、政府機関につなぎ、コーディネーターが1～2日ごとにエージェントを訪問して現金を移動させていた。

これがエージェントの経済性を変えた。FINOは初期資本と流動性管理を内部化し、手数料に加えて固定給与を支払った。ICMRは後にその成果を、口座開設から送金、マイクロローン、保険、その他のサービスへと移行したビジネスとして位置づけ、FY2011の連結収益は18億6,250万ルピーであったと述べた。

エージェントの二大リスクを取り除く

顧客は遠くの銀行支店よりも地元の商店主を信頼した。

生体認証は完全な支店を必要とせずに書類作業と識字障壁を減らした。

現金の再調整は、通常エージェントバンキングを破綻させる流動性問題を解決した。

固定給与により、取引量が成熟する前からエージェントネットワークが信頼できるものになった。

ラストマイルのチャネルが脆弱な場合、賢明な策はしばしば最も困難なリスクを中央で吸収し、地元エージェントには信頼されている部分だけを担わせることである。

FINOは後にペイメントバンクのプレーヤーとなった一方、ビジネスコレスポンデントモデルはインドの金融包摂の中核層となった。この事例はまた、低マージンの政府入札の限界も露呈した。ICMRは、逆オークションによる手数料が持続不可能なほど低くなる可能性があると指摘した。