セブパシフィックは空席を早くから販売し、フェリーより安く飛べるようにした

2005年、セブパシフィックは、多くの旅行者が依然として島々の間を船で移動していた国で、高い燃料価格に直面していた。単純な割引では、顧客にプロモーションを待つことを習慣づけてしまっただろう。Go運賃プログラムは代わりに、安い運賃を通年・事前購入の仕組みにした。

Philstarは、運賃が最大50%引き下げられ、マニラ〜セブが追加料金前でP2,569から最低P999まで下がったと報じた。同社は、このプログラムにより旅行が増え、収益が最大20%押し上げられるはずだと述べた。

この設計は有益な行動を強制した。Philstarは、運賃の価格帯が5つあること、最低価格には早期予約と柔軟な旅行が必要であること、100万席超が旧運賃水準を下回る価格に設定され、そのうち30万席超が広告された最低運賃であると報じた。

Forbesは後に、価格設定の背後にある運用面の強化について、2005年以降セブパシフィックは単一機種、直行路線、オンライン発券、そして機内食・新聞・国内プレミアムクラスサービスといった旧来の付加サービス廃止により厳格に取り組んだと記述した。

空席を事前需要に変えた

事前購入により、セブパシフィックは閑散期に空席になり得た席を販売できた。

運賃の価格帯は、最低価格を普遍的なものではなく希少なものにすることで収益を守った。

付加サービスを廃止したことで、安い運賃が資金裏付けのない約束になるのを防いだ。

群島国家では、航空券をフェリーより安くすることで、市場シェアを奪うだけでなく市場自体を拡大した。

値下げは、顧客がいつ購入するか、資産がどのように使われるか、そして会社がどのコストを負担しないかを変えるとき、運用システムになり得る。

このモデルはすぐに市場シェアに表れた。Philstarは、2006年6月にセブパシフィックが国内市場シェア41%超に達し、搭乗率は79%超、国内旅客数は2005年6月比65%増となったと報じた。Forbesは、フィリピンの航空旅客が2005年の720万人から2010年には1,650万人に増えたと述べた。