Cebu Pacific a vendu des sièges vides à l'avance et rendu le vol moins cher que le ferry

En 2005, Cebu Pacific faisait face à des prix du carburant élevés dans un pays où de nombreux voyageurs prenaient encore le bateau entre les îles. Une simple remise aurait habitué les clients à attendre les promotions. Le programme Go fares a au contraire fait des tarifs bon marché une structure d'achat anticipé valable toute l'année.

Philstar a rapporté que les tarifs avaient été réduits jusqu'à 50 %, le trajet Manille-Cebu passant de 2 569 P à seulement 999 P avant les suppléments. L'entreprise a déclaré que le programme devrait accroître les voyages et augmenter les revenus jusqu'à 20 %.

La conception imposait un comportement utile. Philstar a indiqué qu'il y aurait cinq paliers tarifaires, que les prix les plus bas exigeaient une réservation anticipée et une flexibilité de voyage, et que plus d'un million de sièges seraient proposés en dessous des anciens niveaux tarifaires, dont plus de 300 000 aux tarifs les plus bas annoncés.

Forbes a ensuite décrit le renforcement opérationnel derrière cette tarification : après 2005, Cebu Pacific s'est engagée plus strictement en faveur d'un seul type d'appareil, de routes sans escale, de la billetterie en ligne et de la suppression des services hérités tels que les repas, les journaux et le service domestique en classe premium.

Transformer les sièges vides en demande anticipée

L'achat anticipé a permis à Cebu Pacific de vendre des sièges qui, autrement, seraient restés vides pendant les mois creux.

Les paliers tarifaires ont protégé les revenus en rendant le prix le plus bas rare plutôt qu'universel.

La suppression des services superflus a empêché le tarif bon marché de devenir une promesse non financée.

Dans un archipel, rendre les vols moins chers que les ferries a élargi le marché plutôt que de simplement prendre des parts.

Une réduction de prix peut être un système d'exploitation lorsqu'elle modifie le moment où les clients achètent, la façon dont les actifs sont utilisés et les coûts que l'entreprise refuse d'assumer.

Le modèle s'est rapidement traduit dans les parts de marché. Philstar a rapporté qu'en juin 2006, Cebu Pacific avait atteint plus de 41 % de part de marché domestique, avec un coefficient de remplissage supérieur à 79 % et des passagers domestiques en hausse de 65 % par rapport à juin 2005. Forbes a indiqué que le nombre de passagers philippins était passé de 7,2 millions en 2005 à 16,5 millions en 2010.