Buurtzorgは各地域に12人の看護師チームを与えることで看護の間接費を削減した

2000年代半ばまでに、オランダの在宅ケアは看護を個別に請求される細分化された業務——創傷処置、服薬確認、入浴訪問——へと工業化し、それぞれが中央で日程調整され、しばしば患者に一度も会ったことがなく、今後も会うことのない別の看護師によって行われていた。ケアの継続性は崩壊し、患者は入れ替わり立ち替わり見知らぬ人々に接することになり、支出される1ユーロのうち増え続ける割合が、ケアそのものではなく、この細分化を調整する日程調整層と管理層に充てられていた。

より優れたソフトウェアを導入したり、中央での日程調整をより精緻にしたりしても、細分化を最適化するだけで、それを解消することにはならない——調整の負担が存在したのは、患者のケア全体に責任を負う単一の看護師やチームが存在せず、誰かが中央で断片をつなぎ合わせ直さなければならなかったからにすぎない。明白な解決策である調整担当者の増員は、まさにde Blokが排除しようとしていた間接費をそのまま増やすことになっただろう。

各地域に、担当患者全体を自ら受け持つ自己管理型の12人の看護師チームを与えたため、引き継ぎが存在せず、調整の間接費が消滅した。

小さなチームは患者を把握しており、非公式に調整するため、専任の日程調整担当者を必要としない。

同じチームが受け入れから退院までを担当するため、引き継ぎに管理層を要さない。

チームが結果に責任を負うため、家族や近隣住民を動員することで業務時間を少なく抑える。

管理者がいないため、かつて別個のコストであった調整業務をチーム自身が吸収する。

調整コストが膨らんだときは、細分化を最適化するのではなく、顧客全体を1つの小さなチームに再割り当てし、そのチームに調整を吸収させる。

Buurtzorgは同業他社では最大25%に達するのに対し、約8%の管理間接費で運営されており、10年以内に1万人以上の看護師にまで成長した。Buurtzorgのモデルは、免許を要し規制された職業における自己管理の最も研究された事例の一つとなり、何度もオランダの最優秀雇用主に選ばれ、その後このアプローチはスウェーデン、日本、米国その他における在宅ケアの試行へと輸出されるとともに、このモデルがオランダの資金調達・規制条件の外へ移転可能かどうかを検討する学術的・医療政策的研究の蓄積も生まれた。