En enero de 2020, Uber probaba en aeropuertos de California —Sacramento, Palm Springs y Santa Bárbara— una función que permitía a los conductores fijar sus propias tarifas: podían aumentar la tarifa en incrementos del 10 %, hasta cinco veces la tarifa base, y los pasajeros se emparejaban con la tarifa más baja. Días después, Uber planeaba permitir también que los conductores fijaran precios por debajo de la base y que se excluyeran del precio dinámico. La empresa lo presentó como una forma de dar más control a los conductores y, de manera deliberada, como un refuerzo del argumento de que los conductores son contratistas independientes y no empleados.
El detonante fue la AB5, la nueva ley de California que obliga a más empresas a convertir a trabajadores por contrato en empleados, con beneficios y protecciones adicionales. Uber, Lyft y Postmates sostenían que eso trastocaría su modelo de negocio y destruiría la flexibilidad de la economía de los encargos, y se negaban a cumplirla mientras negociaban con funcionarios estatales. Los propios ejecutivos de Uber admitieron que el experimento tenía costos: Daniel Danker, responsable del producto para conductores, dijo que podría generar volatilidad para los pasajeros que esperan precios constantes y añadió una «complejidad significativa» para los conductores.
Los primeros resultados fueron mixtos, lo que de por sí resultaba revelador. El conductor Adnan Badaoui dijo que incluso un pequeño aumento se acumula para los conductores. Kim Beaver fijó su tarifa un 50 % por encima de la base cuando se lanzó la función y esperó una hora sin actividad, y predijo «caos». Un viajero en el aeropuerto de Sacramento se quejó de que no tenía forma de saber cuál era la tarifa normal. Francis J. Mootz III, profesor de la Facultad de Derecho McGeorge, dijo que el esfuerzo probablemente llegaba demasiado tarde para influir en los legisladores: si las empresas hubieran reestructurado de verdad para la independencia de los trabajadores años antes, podría haber sido distinto.
Ante la reclasificación en nómina, Uber permitió a los conductores fijar tarifas en tres aeropuertos; ese mismo control era el argumento legal de que son contratistas.
La AB5 amenazaba con convertir a los contratistas en empleados, así que Uber rediseñó el trabajo para que se pareciera a lo que la ley protege: negocios independientes cuyos dueños fijan los precios.
El poder de fijar tarifas es uno de los marcadores legales más fuertes de la condición de contratista: un empleado no decide cuánto cobrar.
La función se limitó a tres aeropuertos, lo que la convirtió en un experimento legal controlado en lugar de un despliegue completo del producto.
También funcionó como una cesión real de control, que Uber podía citar ante los legisladores como prueba de flexibilidad empresarial.
Cuando las reglas de clasificación amenazan tu modelo, ceder el control puede ser la defensa: cuanto más gestionan los trabajadores sus propios negocios, más difícil es llamarlos empleados.
Las empresas de la economía de los encargos siguieron negociando con funcionarios de California para obtener alivio de la AB5 mientras se desarrollaba el experimento. Los conductores reportaron experiencias dispares —algunos ganaron, uno estuvo una hora inactivo con una tarifa elevada— y los pasajeros se preocuparon por la confusión de precios. El profesor Mootz dudaba que el poder de fijar precios por sí solo convenciera a los legisladores de que los conductores eran verdaderamente independientes.
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