SELCO vendía energía solar a los pobres de la India haciendo que los bancos la financiaran en función de su flujo de caja

En 1995, el ingeniero energético formado en Estados Unidos Harish Hande cofundó SELCO Solar Light en Bangalore junto con Neville Williams, del Solar Electric Light Fund, apostando a que los pobres rurales de la India eran un mercado, no un caso de caridad. Su misión declarada era destruir tres mitos: que los pobres no pueden costear la tecnología, que no pueden mantenerla y que ninguna empresa comercial puede atenderlos (Business Today).

La idea clave era financiera, no técnica. Una vendedora ambulante de Bangalore le dijo a Hande: «300 rupias al mes es caro, pero 10 rupias al día está bien»; ya gastaba 15 rupias diarias de queroseno, entre el 10 y el 15 % de sus ingresos, para iluminar su puesto de verduras. Una lámpara solar comprada con un préstamo bancario al 14 % le costaba casi la mitad por día (Knowledge@Wharton). SELCO involucró a bancos locales para que prestaran a los recolectores de flores que compraban linternas frontales y a los productores de seda cuyas lámparas mantenían a salvo los gusanos de seda; eran productos diseñados en torno a lo que el cliente hace para vivir, de modo que el sistema genera el dinero que lo paga (Business Today).

El reconocimiento acompañó al modelo. SELCO obtuvo en 2007 el premio Ashden «Óscar Verde» a la Contribución Sobresaliente, entregado por Al Gore, tras haber ganado antes 30.000 libras esterlinas en los premios de 2005 (The Times of India). En 2011 Hande recibió el Premio Ramón Magsaysay, reconocido por revolucionar el uso de las luces solares en un país donde la mitad de los hogares no tenía electricidad (The Times of India).

Financió a los pobres a través de bancos, no abarató el producto

El queroseno ya costaba a los pobres 15 rupias al día; la energía solar sustituyó un gasto existente, de modo que el préstamo se autoliquidaba en lugar de ser un gasto nuevo.

Fueron los bancos rurales, no el propio balance de SELCO, quienes asumieron el riesgo crediticio, lo que permitió escalar el modelo sin filantropía.

Los productos se diseñaron en torno a la generación de ingresos —linternas frontales para la recolección de flores antes del amanecer, lámparas que protegían a los gusanos de seda—, de modo que la capacidad de pago estaba incorporada al caso de uso.

Hande rechazó la lógica de sobres de reducir los productos a un precio simbólico, argumentando que eso adapta el problema a la solución en lugar de la solución al problema.

La asequibilidad suele ser un problema de financiación, no de producto: mantener la calidad intacta y adaptar los pagos al flujo de caja del cliente en lugar de degradar el producto.

El Magsaysay de 2011 puso el modelo de SELCO en el mapa global de la empresa social, y Hande impulsó a la compañía más allá de la iluminación hacia ser una empresa integral de servicios energéticos, incluidos el biogás y la energía para cocinar (Business Today). El legado más profundo es metodológico: los bancos que prestan contra el flujo de caja de clientes sin garantías se convirtieron en una plantilla que las posteriores empresas de energía solar de pago por uso en África y Asia digitalizarían con bloqueos remotos.