El ADB pagó a la red de Sumatra de PLN por resultados —clientes, líneas, alimentadores—, no por insumos

La red de Sumatra tenía alrededor de 6.000 MW de capacidad instalada en 2013, pero registraba un déficit promedio de 250 MW, y PLN enfrentaba inversiones en la red estimadas en 10.800 millones de dólares que no podía financiar por sí sola. Un préstamo convencional habría financiado y auditado cientos de contratos pequeños: lento, costoso y alejado de los resultados.

En 2015 el ADB aprobó 600 millones de dólares (575 millones del ADB y 25 millones del Fondo de Infraestructura de la ASEAN) como su primer préstamo basado en resultados en el sector energético, con el Banco Mundial añadiendo 500 millones de dólares en financiamiento paralelo por programas para resultados. Los desembolsos se vincularon a seis indicadores ligados al desembolso que abarcaban clientes, ventas de energía, interrupciones de alimentadores, líneas de transmisión recableadas, transformadores y líneas de media tensión.

Al 30 de junio de 2019, Sumatra contaba con 14,54 millones de clientes de PLN, 2.437,64 km-circuito de líneas de transmisión recableadas, 3.226 transformadores nuevos y 2.817,26 km-circuito de líneas de media tensión. La mayoría de los indicadores se cumplieron; solo no se alcanzó el crecimiento de las ventas de energía residencial, porque los clientes estaban ahorrando energía.

Dado que los pagos siguieron resultados verificados a través de los propios sistemas de PLN, la empresa de servicios públicos mantuvo su proceso de adquisiciones y se adaptó con rapidez, mientras el ADB se centró en los resultados agregados y el fortalecimiento institucional mediante 26 planes de acción del programa. A mitad de período, ambas partes elevaron las metas: el circuito de retroalimentación del mecanismo funcionó según lo previsto.

Prestar por resultados verificados, no por insumos

El desembolso basado en productos se ajustaba a obras de red pequeñas y dispersas que habrían ahogado a un prestamista basado en insumos en auditorías de contratos.

Usar los propios sistemas de PLN redujo los costos de transacción y fortaleció a la institución en lugar de eludirla.

Seis indicadores compartidos alinearon al ADB, a PLN y al Banco Mundial en torno a un único marco de resultados.

La verificación creó un circuito de retroalimentación: se detectaron metas conservadoras y se elevaron a mitad de período.

Cuando el trabajo consiste en muchas piezas pequeñas y dispersas, financiar resultados supera a financiar insumos: el prestatario conserva su propio proceso de adquisiciones, el prestamista verifica los resultados y los costos de transacción bajan para ambos.

El programa formó parte de un paquete más amplio del ADB para la red de Indonesia, con préstamos de seguimiento previstos para Java-Bali e Indonesia Oriental. Su modelo —desembolsar contra resultados verificados a través de los sistemas del prestatario— se convirtió en una plantilla para las operaciones basadas en resultados del ADB en energía y otros ámbitos.