El Jack Welch de GE hizo que empleados junior enseñaran internet a altos ejecutivos

Hacia 1999, internet estaba reescribiendo el funcionamiento de los negocios industriales, financieros y de medios de GE, pero muchos de los ejecutivos más veteranos de la compañía —las personas que tomaban decisiones de asignación de capital y estrategia— habían construido sus carreras antes de que existiera la web y no tenían fluidez práctica en ella. La respuesta habitual de GE ante una brecha de habilidades era la capacitación: traer expertos o consultores externos, ejecutar un programa y mentorizar al personal junior hacia arriba a través de la jerarquía existente, donde se suponía que la antigüedad y la experiencia iban en la misma dirección.

Ese enfoque era demasiado lento y demasiado superficial para una tecnología que un empleado de veintitantos años ya usaba a diario sin pensarlo, mientras que el informe de presentación de un consultor siempre estaría un paso por detrás de la fluidez vivida. Welch, después de que un colega le contara que un empleado junior lo había estado mentorizando informalmente sobre internet, vio que GE ya tenía la experiencia que necesitaba dentro de la propia empresa, solo que en el extremo equivocado del organigrama para llegar a las personas que la necesitaban.

Invirtió quién enseñaba a quién: emparejó a cada alto ejecutivo con un empleado junior menor de 30 años, de modo que el junior enseñara internet al senior en sesiones individuales, evitando la capacitación lenta.

El emparejamiento directo transfiere conocimiento tácito y actual que los planes de estudio pierden.

La enseñanza individual se adapta al ritmo y al contexto de cada ejecutivo.

La relación genera visibilidad y confianza entre niveles jerárquicos.

Los altos líderes aprenden más rápido de un usuario real que de un consultor.

Cuando la experiencia reside en el personal junior, invertir la dirección de la enseñanza en lugar de importar formadores externos.

Los ejecutivos de GE adquirieron fluidez web en un año; la mentoría inversa se extendió a Cisco, Target y Fidelity y se convirtió en una práctica corporativa estándar. La mentoría inversa sobrevivió al problema específico de alfabetización digital que la originó y se convirtió en una herramienta permanente que muchas grandes empresas usan para importar fluidez en diversidad, redes sociales y tecnología emergente desde el personal junior hacia la alta dirección, formalizando la idea de que la experiencia no tiene que viajar hacia abajo por el organigrama para ser útil.