奇異公司的傑克·威爾許讓初階員工教導資深高階主管網際網路

到了1999年，網際網路正在改寫奇異公司工業、金融與媒體業務的運作方式，但公司許多最資深的高階主管——也就是負責資本配置與策略決策的人——其職業生涯都在網路問世之前便已建立，對網路毫無實際操作的流暢度。奇異公司面對技能落差的一貫做法是培訓：引進外部專家或顧問、開設課程，並讓初階員工沿著既有層級向上接受指導，而在這套層級中，資歷與專業被假定為朝同一個方向流動。

對於一項二十多歲員工早已每天習以為常使用的技術而言，這種做法既太慢又太淺；而顧問的簡報資料，永遠與親身浸潤的流暢度隔了一層。威爾許在一位同事告訴他，有名初階員工曾非正式地教他網際網路之後，領悟到奇異公司其實早已擁有它所需的專業，就坐在公司內部——只是位處組織圖上錯誤的一端，無法觸及真正需要它的人。

翻轉了誰教誰：將每位資深高階主管與一名30歲以下的初階員工配對，由初階員工一對一教導資深主管網際網路，繞過了緩慢的培訓。

直接配對能傳遞課程所流失的隱性、即時知識。

一對一教學能配合每位高階主管的步調與情境。

這種關係建立了跨層級的能見度與信任。

資深領導者向真正的使用者學習，比向顧問學習更快。

當專業掌握在初階員工手中時，應翻轉教學方向，而非引進外部講師。

奇異公司的高階主管在一年內便熟悉網路；反向師徒制傳播到思科、Target、富達，並成為標準的企業實務。反向師徒制比催生它的特定網路素養問題存續得更久，成為許多大型企業用來從初階員工向資深領導層引進多元、社群媒體與新興技術流暢度的常設工具，將「專業不必沿著組織圖向下流動才能發揮作用」這一理念正式化。