GEs Jack Welch ließ junge Mitarbeiter Führungskräften das Internet beibringen

Bis 1999 veränderte das Internet die Art und Weise, wie GEs Industrie-, Finanz- und Medienunternehmen arbeiteten, doch viele der ranghöchsten Führungskräfte des Unternehmens – die Personen, die Entscheidungen über Kapitalallokation und Strategie trafen – hatten ihre Karriere vor der Existenz des Webs aufgebaut und verfügten über keine praktische Vertrautheit damit. GEs übliche Antwort auf eine Kompetenzlücke war Schulung: externe Experten oder Berater hinzuziehen, ein Programm durchführen und junge Mitarbeiter aufwärts durch die bestehende Hierarchie mentorieren, in der man annahm, dass Dienstalter und Fachwissen in dieselbe Richtung verliefen.

Dieser Ansatz war zu langsam und zu oberflächlich für eine Technologie, die ein Mitarbeiter Mitte zwanzig bereits täglich nutzte, ohne darüber nachzudenken, während die Briefing-Präsentation eines Beraters stets einen Schritt von gelebter Vertrautheit entfernt bleiben würde. Welch erkannte, nachdem ihm ein Kollege erzählt hatte, ein junger Mitarbeiter habe ihn informell im Internet mentoriert, dass GE bereits über das benötigte Fachwissen verfügte – es saß nur am falschen Ende des Organigramms, um die Menschen zu erreichen, die es brauchten.

Es kehrte um, wer wen unterrichtete: Jede leitende Führungskraft wurde mit einem jungen Mitarbeiter unter 30 zusammengebracht, sodass der Junior dem Senior im Einzelunterricht das Internet beibrachte und so langsame Schulungen umging.

Die direkte Paarung vermittelt implizites, aktuelles Wissen, das Lehrpläne verlieren.

Einzelunterricht passt sich dem Tempo und Kontext jeder Führungskraft an.

Die Beziehung schafft Sichtbarkeit und Vertrauen über die Hierarchie hinweg.

Führungskräfte lernen schneller von einem echten Nutzer als von einem Berater.

Wenn das Fachwissen bei jungen Mitarbeitern liegt, kehrt man die Lehrrichtung um, statt externe Trainer einzukaufen.

GE-Führungskräfte wurden innerhalb eines Jahres webkompetent; Reverse Mentoring verbreitete sich zu Cisco, Target und Fidelity und wurde zu einer Standardpraxis in Unternehmen. Reverse Mentoring überlebte das konkrete Problem der Internetkompetenz, das es hervorgebracht hatte, und wurde zu einem festen Instrument, das viele große Unternehmen nutzen, um Kompetenz in Vielfalt, sozialen Medien und neuen Technologien von jungen Mitarbeitern in die oberste Führungsebene zu bringen – und damit die Idee institutionalisieren, dass Fachwissen nicht das Organigramm hinabwandern muss, um nützlich zu sein.