Le Jack Welch de GE a fait enseigner l'internet à des cadres supérieurs par de jeunes employés

En 1999, l'internet était en train de bouleverser le fonctionnement des activités industrielles, financières et médiatiques de GE, mais nombre des cadres les plus expérimentés de l'entreprise — ceux qui prenaient les décisions d'allocation du capital et de stratégie — avaient bâti leur carrière avant l'existence du web et n'en avaient aucune maîtrise pratique. La réponse habituelle de GE à un déficit de compétences était la formation : faire venir des experts ou des consultants externes, lancer un programme et faire monter les jeunes collaborateurs en compétences au sein de la hiérarchie existante, où l'on supposait que l'ancienneté et l'expertise allaient de pair.

Cette approche était trop lente et trop superficielle pour une technologie qu'un employé d'une vingtaine d'années utilisait déjà chaque jour sans y penser, tandis que la présentation d'un consultant resterait toujours à distance de la maîtrise vécue. Welch, après qu'un collègue lui eut raconté qu'un jeune employé le conseillait de façon informelle sur l'internet, comprit que GE disposait déjà de l'expertise nécessaire en son sein — mais au mauvais échelon de l'organigramme pour atteindre les personnes qui en avaient besoin.

Inversion de qui enseignait à qui : chaque cadre supérieur a été associé à un jeune employé de moins de 30 ans, de sorte que le jeune enseignait l'internet au cadre, individuellement, en contournant une formation trop lente.

L'association directe transmet un savoir tacite et actuel que les programmes de formation perdent.

L'enseignement individuel s'adapte au rythme et au contexte de chaque cadre.

La relation crée de la visibilité et de la confiance entre les échelons hiérarchiques.

Les dirigeants apprennent plus vite auprès d'un utilisateur réel qu'auprès d'un consultant.

Lorsque l'expertise se trouve chez les jeunes collaborateurs, il faut inverser le sens de l'enseignement plutôt que de faire venir des formateurs externes.

Les cadres de GE ont acquis une maîtrise du web en l'espace d'un an ; le mentorat inversé s'est répandu chez Cisco, Target et Fidelity et est devenu une pratique d'entreprise courante. Le mentorat inversé a survécu au problème précis de culture numérique qui l'avait fait naître et est devenu un outil permanent que de nombreuses grandes entreprises utilisent pour faire acquérir aux dirigeants, grâce aux jeunes collaborateurs, une aisance en matière de diversité, de médias sociaux et de technologies émergentes, formalisant ainsi l'idée que l'expertise n'a pas besoin de descendre le long de l'organigramme pour être utile.