GEのジャック・ウェルチは、若手社員に幹部社員へインターネットを教えさせた

1999年までに、インターネットはGEの産業・金融・メディア事業の運営方法を書き換えつつあったが、資本配分や戦略の意思決定を行うような最上級幹部の多くは、ウェブが存在する前にキャリアを築いており、実務的に使いこなせていなかった。スキルギャップに対するGEの通常の答えは研修だった。外部の専門家やコンサルタントを招き、プログラムを実施し、既存の階層に沿って若手社員を上位へメンタリングする。そこでは、年功と専門性が同じ方向に進むものと想定されていた。

しかし、20代の社員がすでに日常的に意識せず使っている技術に対して、そのやり方は遅すぎ、浅すぎた。コンサルタントの説明資料は、常に実体験としての習熟から一段隔たったものだった。ウェルチは、若手社員が非公式にインターネットについて自分を指導していたと同僚から聞き、GEが必要とする専門性はすでに社内に存在していることに気づいた。ただ、それを必要とする人々に届けるには、組織図の逆の端にあったのだ。

誰が誰に教えるかを逆転させた。各幹部社員を30歳未満の若手社員と組み合わせ、若手が幹部にインターネットをマンツーマンで教えるようにし、遅い研修を回避した。

直接のペアリングは、カリキュラムでは失われがちな暗黙知や最新の知識を伝える。

マンツーマンの指導は、各幹部のペースと状況に適応する。

この関係は、階層を越えた可視性と信頼を築く。

上級リーダーは、コンサルタントよりも実際のユーザーからより速く学ぶ。

専門性が若手社員にある場合、外部のトレーナーを招き入れるのではなく、教える方向を逆転させる。

GEの幹部は1年以内にウェブを使いこなせるようになった。リバース・メンタリングはシスコ、ターゲット、フィデリティに広がり、標準的な企業慣行となった。リバース・メンタリングは、それを生み出したインターネットリテラシーという特定の問題を超えて存続し、多くの大企業が、ダイバーシティ、ソーシャルメディア、新興技術に関する習熟を若手社員から上級リーダーへ取り込むために使う定番のツールとなった。これは、専門性が役立つためには組織図を下る必要はないという考えを正式なものにした。