GE의 잭 웰치는 후배 직원들에게 인터넷을 선배 임원들에게 가르치게 했다

1999년 무렵 인터넷은 GE의 산업, 금융, 미디어 사업이 운영되는 방식을 재편하고 있었지만, 자본 배분과 전략 결정을 내리는 회사의 최고위 임원들 다수는 웹이 존재하기 전에 경력을 쌓았고 이를 실무적으로 능숙하게 다루지 못했다. GE가 기술 격차에 대응하는 통상적인 방식은 교육이었다. 외부 전문가나 컨설턴트를 불러들이고, 프로그램을 운영하고, 연공서열과 전문성이 같은 방향으로 흐른다고 전제되는 기존 위계를 따라 후배 직원을 위로 멘토링하는 것이었다.

그러한 접근은, 20대 직원이 이미 매일 아무렇지 않게 사용하는 기술에 비해 너무 느리고 너무 얕았다. 반면 컨설턴트의 브리핑 자료는 언제나 체득된 유창함과 한 걸음 떨어져 있을 수밖에 없었다. 웰치는 한 동료로부터 한 후배 직원이 인터넷에 관해 자신을 비공식적으로 멘토링해 왔다고 들은 뒤, GE가 이미 필요한 전문성을 회사 안에 갖추고 있음을 깨달았다. 다만 그것이 필요한 사람들에게 닿기에는 조직도상 잘못된 쪽 끝에 있었을 뿐이다.

누가 누구를 가르치는지를 뒤집었다. 각 선배 임원을 30세 미만의 후배 직원과 짝지어, 후배가 선배에게 인터넷을 일대일로 가르치게 함으로써 느린 교육을 우회했다.

직접 짝짓기는 교육 과정에서는 상실되는 암묵적이고 최신의 지식을 전수한다.

일대일 교육은 각 임원의 속도와 상황에 맞춰 적응한다.

그 관계는 위계를 가로지르는 가시성과 신뢰를 구축한다.

선배 리더들은 컨설턴트보다 실제 사용자로부터 더 빨리 배운다.

전문성이 후배 직원에게 있을 때는 외부 강사를 들여오는 대신 가르치는 방향을 뒤집어라.

GE 임원들은 1년 안에 웹에 능숙해졌다. 역멘토링은 시스코, 타깃, 피델리티로 퍼져나가 표준적인 기업 관행이 되었다. 역멘토링은 그것을 만들어낸 특정한 인터넷 리터러시 문제보다 오래 살아남아, 다수의 대기업이 다양성, 소셜 미디어, 신흥 기술에 대한 유창함을 후배 직원으로부터 선배 경영진에게 전수하는 상시 도구가 되었고, 전문성이 유용하게 쓰이기 위해 조직도 아래로 흘러내려갈 필요는 없다는 생각을 공식화했다.