通用电气的杰克·韦尔奇让年轻员工教高管上网

到了1999年，互联网已经在改写通用电气工业、金融和媒体业务的运作方式，但公司许多最资深的高管——那些做资本配置和战略决策的人——是在互联网出现之前就开始职业生涯的，对互联网完全没有实操能力。通用电气应对技能缺口的常规方法是培训：请外部专家或顾问，开设课程，并按现有层级从下往上带教，默认资历和专业知识是自上而下的。

这种方法对于一项二十多岁的年轻人每天都在自如使用的技术来说太慢太浅，而顾问的简报总与真实体验隔着一层。韦尔奇在一位同事告诉他一名初级员工在私下教他使用互联网之后，意识到通用电气内部已经有现成的专业知识——只不过它位于组织架构的反方向，无法触及需要这些知识的人。

翻转了教与学的关系：让每位高管配一个30岁以下的初级员工，由初级员工一对一教高管上网，绕过了缓慢的培训流程。

直接配对能传递课程无法保留的隐性知识和最新知识。

一对一教学能适应每位高管的学习节奏和实际场景。

这种关系建立了跨层级的可见度和信任感。

高管从真实用户那里学习比从顾问那里学得更快。

当专业知识在初级员工手中时，应反转教与学的方向，而不是从外部引入培训师。

通用电气高管在一年内就熟悉了互联网；反向导师制随后推广到思科、塔吉特、富达，成为企业界的标准做法。反向导师制超越了当初针对互联网知识普及的特殊问题，成为许多大公司长期使用的一种工具，用来将多元化、社交媒体和新兴技术等领域的知识从初级员工输送给高管层，正式确立了这样一种理念：专业知识不一定只能自上而下流动才有用。